L'Europe est à la fois la première zone de production et le plus grand marché de produits chimiques du monde

L'Europe est à la fois la première zone de production et le plus grand marché de produits chimiques du monde. Son chiffre d'affaires en 1994 est de l'ordre de 350 milliards d'écus (416 milliards de dollars), près d'un tiers du chiffre d'affaires de l'industrie chimique mondiale. L'Europe est également le premier exportateur mondial de produits chimiques, réalisant des excédents commerciaux avec chacun de ses partenaires, notamment aux Etats-Unis et en Asie, en particulier au Japon.

l'industrie chimique en Europe est en seconde position, derrière les industries agro-alimentaires

Ces performances sur les marchés mondiaux bénéficient largement à l'ensemble de l'économie européenne. L'industrie chimique qui fournit tous les secteurs de l'industrie est un acteur majeur de l'industrie européenne. En termes de chiffre d'affaires et de valeur ajoutée, l'industrie chimique est en seconde position, derrière les industries agro-alimentaires ; elle est aussi n°2 pour sa contribution à la balance commerciale avec un excédent de plus de 25 milliards d'écus.

leader mondial

Aujourd'hui, l'industrie chimique européenne occupe donc indéniablement une position de leader mondial. Un certain nombre de facteurs menacent cependant cette situation :

forte croissance des économies asiatiques

- La forte croissance des économies asiatiques attire de plus en plus d'investissements dans des nouvelles capacités de production. Les pays d'Asie, y compris le Japon, constituent aujourd'hui la deuxième zone de production pour l'industrie chimique, devant les Etats-Unis et juste derrière l'Europe. Compte tenu de son dynamisme économique, il est probable qu'à l'aube du XXl ème siècle, l'Asie prenne la première place.

la croissance du PIB est insuffisante

- En parallèle, l'économie européenne a du mal à renouer avec la croissance. Ainsi, entre 1989 et 1995, la croissance moyenne en Europe n'était que de 1,5 % par an. La plupart des économistes estiment aujourd'hui que le potentiel de croissance du PIB n’excédera pas 2 % par an pour l'Europe, d'ici la fin du siècle.

la production chimique en Europe s'est accrue en moyenne de 2,8 % par an contre 2,6 % par an pour le PIB, et 1,9 % pour l'ensemble de l'industrie

Sur une longue période, l'industrie chimique a toujours bénéficié de taux moyens de croissance annuelle supérieurs à ceux de l'ensemble de l'industrie et du PIB. Ce premium a cependant tendance à diminuer. En Europe, sur la période 1980-1989, le taux moyen de croissance de la production chimique était de 3,3% par an alors qu'il n'était que de 2,2 % pour le PIB et 1,7 % pour l'ensemble de l'industrie. Sur la période 1985-1995, la production chimique en Europe s'est accrue en moyenne de 2,8 % par an contre 2,6 % par an pour le PIB, et 1,9 % pour l'ensemble de l'industrie.

développer sans cesse de nouvelles technologies et de nouveaux produits

La capacité de l'industrie chimique à obtenir sur de longues périodes des taux de croissance supérieurs à ceux de l'ensemble de l'industrie repose sur son aptitude à développer sans cesse de nouvelles technologies et de nouveaux produits pour créer et servir de nouveaux marchés.

l'Europe paraît moins bien placée que ses principaux concurrents

- Dans son récent Livre Vert sur l'Innovation (2), la Commission européenne estime qu'en matière d'innovation, l'Europe paraît moins bien placée que ses principaux concurrents. La Commission souligne le paradoxe d'une Europe dotée d'une base scientifique jugée excellente et qui pourtant arrive moins bien que d'autres à transformer ses compétences en produits nouveaux et en parts de marché. Ainsi en 1987, la part de l'Union européenne dans l'ensemble des brevets européens accordés était de 50 % alors qu'elle n'était plus que de 45,5 % en 1993. Ce recul concerne tous les grands secteurs industriels, clients de la chimie, et la chimie n'est pas épargnée.

La prolifération des réglementations affaiblit la compétitivité de l'industrie européenne

- L'inflation des réglementations nationales et européennes en particulier en matière d'environnement, concerne l'ensemble de l'activité de l'industrie chimique : développement et mise sur le marché d'un nouveau produit, production industrielle, utilisation par le client final et fin de vie du produit. Cette prolifération des réglementations affaiblit incontestablement la compétitivité de l'industrie européenne par rapport à ses principaux concurrents.

Risque de délocalisation de l’innovation

Ainsi, l'introduction en Europe de nouveaux produits chimiques est un processus long, coûteux et très incertain du fait d'une réglementation rigide et inadaptée. Les freins européens à la mise sur le marché de nouveaux produits risquent de provoquer une certaine délocalisation de l'innovation vers des zones qui lui sont plus favorables.

panne de croissance

En conclusion, par rapport aux autres économies mondiales, l'Europe apparaît aujourd'hui comme frileuse: elle s'est dotée de freins pour son avenir, elle est en panne de croissance.

renforcer son leadership en Europe

Renforcer son leadership en Europe et poursuivre un développement actif sur les grands marchés internationaux. Depuis 15 ans, l'Europe est le grand centre d'attraction des investissements mondiaux. Elle recueille aujourd'hui 43 % du stock mondial d'investissements et occupe la première place pour l'accueil de l'investissement étranger direct, c'est-à-dire l'investissement hors de sa zone économique d'origine.

la plupart des grandes entreprises chimiques sont présentes sur trois continents

Historiquement, les grands marchés de la chimie étaient essentiellement continentaux : européens, nord-américains et asiatiques. De plus en plus de marchés deviennent mondiaux, particulièrement pour les produits à plus haute valeur ajoutée de la chimie fine et des spécialités. La plupart des grandes entreprises chimiques sont présentes sur trois continents. Cela leur permet d'équilibrer leur sensibilité aux conjonctures régionales et aux aléas des taux de change. Cela leur permet également de bien prendre en compte les spécificités des marchés régionaux qui sont fortes et le resteront sans doute encore longtemps.

S’adapter en permanence

Les ambitions de l'industrie chimique européenne sont donc d'abord conditionnées par son aptitude à dégager, sur la durée, les ressources financières nécessaires à son effort continu d'adaptation et de préparation du futur. La pression concurrentielle et l'évolution des marchés nécessitent de s'adapter en permanence. Il faut investir continuellement pour adapter les outils industriels aux changements technologiques et aux évolutions quantitatives et qualitatives de la demande. Cet effort d'adaptation est une condition nécessaire mais non suffisante pour assurer l'avenir.

Produire des nouveautés

Pour mieux préparer cet avenir, il faut en parallèle investir dans la recherche, le développement, le marketing et la production de nouveaux produits de spécialités qui constituent l'essentiel du potentiel de croissance des marchés des pays de la zone OCDE.

Rester vigilant

L'industrie chimique se caractérise à la fois par une forte intensité capitalistique et par un effort de recherche et développement élevé. Le montant élevé des investissements industriels et de R&D en jeu impose de travailler sur le long terme avec une vision claire, cohérente et stable des objectifs et des priorités. Il importe de rester vigilant pour ne pas sacrifier l'avenir au profit d'enjeux financiers à court terme.

La chimie est bénéfique pour l’homme et la société

Une autre condition essentielle à la réalisation des objectifs de la chimie européenne est de parvenir à une meilleure reconnaissance, par l'opinion et les Pouvoirs publics, de son rôle bénéfique pour l'homme et la société. L'environnement est souvent associé au mot " risque " et les chercheurs participent à l'évaluation des risques. Non pas pour décider mais pour aider les responsables politiques à prendre la meilleure décision. Malheureusement, les scientifiques ne sont pas toujours consultés et, quand ils le sont, ce ne sont pas toujours ceux qui ont des compétences dans le domaine concerné. Il faut insister sur la nécessité pour le chercheur de dire ce qu'il sait, mais aussi ce qu'il ne sait pas, pour la gestion des risques comme pour les analyses coûts/bénéfices/efficacité des politiques proposées. Il appartient à la communauté des scientifiques d'être les ambassadeurs de l'industrie qu'ils contribuent à développer.

L'importance de l'innovation pour l'avenir de l'Europe n'est pas suffisamment reconnue

Une troisième condition, tout aussi déterminante pour l'avenir de notre chimie, est de développer un climat favorable à l'innovation. L'importance de l'innovation pour l'avenir de l'Europe n'est pas suffisamment reconnue. Il est nécessaire de corriger cette situation et c'est depuis longtemps la conviction de l'industrie chimique. L'innovation doit d'abord bénéficier aux clients et aux partenaires dans tous les secteurs de l'économie.

la diversité des européens est une source incomparable de richesses et un potentiel formidable de créativité et d'innovation

Le diagnostic du Livre Vert sur l'Innovation (2) sur l'attitude générale vis-à-vis de l'innovation est clair : un repli frileux sur les certitudes et les acquis de la vieille Europe engendre un climat peu favorable à l'innovation. Peu à peu s'est développée une méfiance vis-à-vis des nouveautés et une aversion des risques. L'histoire, les diversités culturelles, les fortes identités nationales, les divergences d'opinion, d'intérêts et d'approche, semblent parfois davantage diviser l'Europe plutôt qu'aider à la construire. Cependant, cette diversité est une source incomparable de richesses et un potentiel formidable de créativité et d'innovation. C'est une spécificité européenne qu'il faut résolument transformer en atout plutôt qu'en handicap. Par sa présence internationale sur tous les grands marchés, son ouverture sur l'ensemble des secteurs industriels et ses liens avec la communauté scientifique, la chimie européenne bénéficie d'une position privilégiée à cet égard.

Bruxelles compte " aider l'industrie chimique à relever ses défis. "

Un récent rapport communautaire intitulé "une politique industrielle compétitive pour l'industrie chimique européenne", montre que Bruxelles compte " aider l'industrie chimique à relever ses défis ". Le CEFIC et la Commission Européenne ont décidé de se rencontrer tous les six mois afin de concrétiser les actions envisagées par le rapport.

d'engager des études du type coût/bénéfice avant chaque nouveau projet de réglementation

Premier volet : l'amélioration du cadre législatif. Les chimistes européens s'estiment trop souvent confrontés à la multiplication des textes La Commission a décidé d'engager des études du type coût/bénéfice avant chaque nouveau projet de réglementation. Un projet pilote a pour mission d'étudier les possibilités de "simplification de la législation en vue du marché interne" (en abrégé, SLIM)..

les gros consommateurs d’électricité pourront se tourner vers le producteur d'électricité de leur choix

Autres actions envisagées : celles qui permettent de maintenir ou d'améliorer la compétitivité de l'industrie chimique européenne. Les ministres de l'industrie de l’U.E. se sont mis d'accord, le 20 juin 96, sur un projet de libéralisation du marché de l'électricité. Les petits consommateurs continueront à être approvisionnés par leur producteur national, mais les gros consommateurs - au delà de 40 GWh par an - pourront se tourner vers le producteur d'électricité de leur choix. Cette disposition devrait permettre à l'industrie chimique européenne de réduire ses coûts énergétiques par rapport aux producteurs américains bénéficiant d'une énergie moins chère.

la législation anti-cartel est considérée comme un frein à la compétitivité par la profession

Parmi les autres initiatives européennes " accueillies avec enthousiasme " par Simon de Bree, figure l'éventuel assouplissement de la législation anti-cartel. L'an dernier, elle a fait échouer le projet d'association entre Rhône-Poulenc et DuPont dans l'acide adipique et contraint Montell (Shell/Montedison) à abandonner la technologie Spheripol dans un premier temps. Un assouplissement irait donc dans la bonne direction, selon le CEFIC, même si la profession préfère de loin le système d'autorégulation.

réunions bi-annuelles

éviter le cycle infernal restructurations-investissements-surcapacités et trouver un cadre légal

Le CEFIC voudrait par ailleurs mettre à profit les réunions bi-annuelles avec la Commission pour aborder le problème des nouvelles capacités, afin d’éviter le cycle infernal restructurations-investissements-surcapacités et de trouver un cadre légal pour résoudre ce problème. Mais les obstacles se dressent autant du côté de la Commission, qui voit dans toute tentative d'accord une entrave possible à la concurrence, que du côté des producteurs. En 1993, l'association des pétrochimistes européens, l'APPE, n'avait pas réussi à faire passer son programme de fonds d'aide à la restructuration des capacités. Les producteurs rentables n'étaient pas prêts à aider leurs concurrents à fermer des unités.

meilleures infrastructures pour le transport des produits chimiques.

Enfin, ces futures réunions bilatérales devraient être l'occasion pour le CEFIC de réclamer de meilleures infrastructures pour le transport des produits chimiques (réseau ferroviaire, pipelines multi-produits). L'APPE devrait, d'ici la fin de l'année, publier une étude sur les investissements nécessaires dans ce domaine. Mais ceux-ci seront élevés : environ un million d’euros par kilomètre. D'où l'importance d'une aide européenne.

L’écotaxe est un sujet de désaccord entre le CEFIC et la Commission Européenne

Le CEFIC estime par ailleurs que les questions d'environnement doivent se régler au travers d'une coopération et non par l'addition de nouvelles taxes ou réglementations. Les chimistes européens croient en effet nettement plus à l'utilité de leur programme VEEP (Voluntary Energy Efficiency Program) qui prévoit une réduction de 20% des dépenses d'énergie entre 1990 et 2005 (-15% entre 1990 et 2000, et encore -5% entre 2000 et 2005). L'industrie chimique européenne se donne ainsi les moyens de stabiliser ses émissions de C02 et d'atteindre l'objectif" fixé par Bruxelles...sans écotaxe.

partant d'une base 100 en 1990, les bénéfices se trouvent à l'indice 160,5, le CA. à l'indice 110,3 et les effectifs à l'indice 88,4

Les investissements sur les sites allemands ont atteint en 1996 12,2 MM DM, Les fabrications ont eu tendance à reculer dans les secteurs de la chimie minérale et des matières plastiques et à progresser dans ceux des produits phytosanitaires et de l'industrie pharmaceutique. Les prix à la production ont diminué de 3,3 %, et l'effectif des 1 700 adhérents du VCI s'est contracté de 3 % en un an, pour se situer à 521 000 personnes à fin juin 1996. De 1991 à 1995, les effectifs de la chimie allemande (hors nouveaux länder) ont reculé de 716 000 à 538 000 salariés. Le phénomène le plus marquant est l'explosion des bénéfices ( BASF, + 14,7%; BAYER, + 13,2 % ; HOECHST, + 103 %) comparée à l'évolution des CA. et des effectifs. Ainsi, partant d'une base 100 en 1990, les bénéfices se retrouvent à l'indice 160,5, le CA. à l'indice 110,3 et les effectifs à l'indice 88,4.

Toujours plus de spécialités que de commodités dans les Groupes Chimiques (3)

Le développement des prix du marché boursier est la preuve suffisante du fait que les grands Groupes chimiques en Allemagne se classent parmi les entreprises les plus rentables de la nation. Cependant, ils ressentent les pressions de la compétition globale et affrontent la nécessité d'expansion dans les pays asiatiques. Cette combinaison de comportement offensif et défensif a aussi changé considérablement le visage des entreprises telles que BASF, Bayer et Hoechst au cours de l'année passée. Les acquisitions, ventes, joints-ventures et autres formes de coopérations ont tous un aspect en commun. Les entreprises évaluent intentionnellement leurs forces et se portent sur des spécialités au lieu de commodités. Néanmoins, les stratégies de chaque entreprise contiennent un nombre de différences claires comme le montre une revue des transactions de l'année 1996.

concentration sur son core business

En 1996, BASF a continué sa concentration sur son core business avec une rigueur plus forte même que l'année passée et a augmenté son orientation vers les régions en Extrême Orient. L'objectif déclaré de l'entreprise est de maintenir son leadership de marché dans les secteurs déclarés comme essentiels ou de se situer parmi les trois premières entreprises au niveau mondial. Pour réaliser ces objectifs, les unités de production doivent être très souvent en conformité avec des normes internationales.

deux grands accords de coopération dans les polyoléfines

BASF est, par exemple, le deuxième plus grand producteur chimique en Allemagne et veut améliorer sa position sur le marché chimique par deux grands accords de coopération dans les polyoléfines avec Shell et avec son compatriote Hoechst. Dans un effort d'investissement de 850 millions de DM, BASF et Shell construisent conjointement une grande usine d'oxyde de propylène et de styrène dans les Pays-Bas.

BASF a confirmé la scission de ses activités européennes dans les encres et les peintures en trois sociétés distinctes

Le groupe chimique allemand BASF a confirmé la scission de ses activités européennes dans les encres et les peintures en trois sociétés distinctes. Outre les objectifs traditionnels de flexibilité accrue et d'amélioration de la rentabilité, cette décision prévue depuis près d'un an et qui s'inscrit dans le cadre d'une nouvelle stratégie européenne est également destinée à faciliter d'éventuelles alliances ou acquisitions. L'ensemble des filiales de BASF Lacke und Farben ont été ou vont être adaptées à la nouvelle structure.

leadership de coût international

L'objectif de BASF est d’être le premier mondial. Le Groupe espère être capable de profiter de son acquis quand il projette de mettre en oeuvre son désir de co-production asiatique avec Dupont dans le domaine des fibres. Le projet à grande échelle en Chine ou en Malaisie est estimé à environ un milliard de DM et porte sur l'approvisionnement du monde textile asiatique avec des matières premières du nylon. Les entreprises dans des activités périphériques ont été vendues tandis que les acquisitions renforçaient le core business. Selon cette philosophie, pour les branches de matières colorantes et les pesticides, BASF a acheté l'activité de coloration de Zeneca et le commerce d'herbicides du maïs de Sandoz pour le prix élevé de 1 milliard de DM.

mondialisation

Dans le cadre de la réorganisation du Groupe, le Directoire, sous la direction de Jürgen Strube, continue de manifester son attention principale sur le renforcement des domaines d'activité qui sont les moins dépendants des facteurs conjoncturels. Se classer, excepté le commerce naturel de gaz avec le partenaire russe Gazprom, parmi les Sciences de la vie qui sont essentiellement la Pharmacie. Dans cette branche, la mondialisation a fait un progrès énorme avec l'acquisition de la majorité du capital de l'entreprise pharmaceutique japonaise Hokuriku Seiyaku accordant ainsi à BASF l'accès comme producteur à un marché important. Lentement mais constamment, BASF Pharma développe aussi son activité de médicaments génériques par des acquisitions. La fondation de BASF Lynx Bioscience AG avec son siège à Heidelberg établie conjointement par BASF et l’entreprise d'ingénierie génétique Lynx Therapeutics Inc. prend une position particulière. Avec ce joint-venture, un producteur Américain dans l'ingénierie génétique a établi pour la première fois une firme dans Allemagne.

l'accent principal a été placé sur le Sud - Est asiatique et sur la Chine

En termes géographiques, en 1996, l'accent principal a été placé sur le Sud-Est asiatique et sur la Chine. A l'avenir non seulement les matières premières du nylon mais encore toutes les grandes matières premières employées dans l'industrie chimique seront produites par BASF dans cette région. Le projet à grande échelle d'une usine dans Le Nanjing, à l'est de la Chine, est encore au stade de négociations pour un investissement de 6 milliards de DM. Il est de loin le plus grand projet d'investissement de BASF. L'entreprise considère sa connaissance technique dans la construction d'usines chimiques, dans lesquelles toutes les installations de production sont interconnectées, comme un de ses points forts, et elle se destine aussi à tirer parti de cet acquis dans Asie où, au total, trois usines de taille différente sont planifiées.

l’intention de vente de BASF Magnetics au Turc Raks a provoqué une résistance forte parmi le personnel de l'entreprise

Dans tous les autres pays dans lesquels BASF opère, l'entreprise se place avec des lignes de production peu nombreuses mais de taille importante. Dans les années précédentes, le Groupe s’est réorganisé en Amérique du Nord. En 1996, les activités de l'entreprise dans les bandes magnétiques ainsi que dans la potasse et le sel ont été séparées de l’activité principale. Tandis que la vente de 51 % des parts de Potash and Salt Beteiligungs AG au leader canadien Potash Corporation de Saskatchewan est passée sans bruit, l’intention de vente de BASF Magnetics au Turc Raks a provoqué une résistance forte parmi le personnel de l'entreprise et a conduit finalement à un réexamen du projet. En fin de compte, le Coréen Kohap a gagné la course comme un acheteur qui était accepté même par le personnel. BASF a trouvé comme partenaire minoritaire l’entreprise Sud Africaine Persetel pour l'activité commerciale des ordinateurs d'unité centrale de traitement de Comparex Informationssysteme GmbH.

Bayer vise le leadership mondial parmi les grands groupes chimico-pharmaceutiques

MANFRED SCHNEIDER, président du directoire du Groupe chimique de Leverkusen, a souligné que Bayer visait le leadership mondial parmi les grands groupes chimico-pharmaceutiques. Avec une tendance à une large diversification, les activités stratégiques du Groupe sont cependant concentrées sur les divisions Santé, Agriculture, Matières plastiques et Spécialités chimiques. Outre une politique de croissance interne, Bayer poursuit essentiellement une politique de coopérations et d’acquisitions. L'année 1996 a été marquée par la réorganisation et l’adaptation du portefeuille de participations et de produits en tenant compte des spécificités des marchés locaux.

croissance continue

Bayer poursuit sa croissance. Son chiffre devrait dépasser les 50 milliards de marks (environ 175 milliards de francs) en 1997. Le niveau de rentabilité déjà élevé devrait continuer de progresser. En 1996, le géant de la chimie de Leverkusen avait enregistré un chiffre d’affaires de 48,6 milliards de marks, soit une croissance de 9% attribuable pour un quart aux parités monétaires favorables. Bayer a vu d’autre part son volume de ventes augmenter considérablement.

le bénéfice net a atteint un niveau record de 2,7 milliards de marks (9,1 Mds de francs)

Malgré des coûts de restructuration de 300 millions de marks, le résultat opérationnel du Groupe a augmenté de 10 %, à 4,5 milliards de marks tandis que le bénéfice net a affiché une croissance de 13%, atteignant un nouveau chiffre record de 2,7 milliards de marks (9,1 milliards de francs). Le groupe enregistre un rendement sur chiffre d'affaires de 9,3 %.

Réorganisation

Deux grandes gammes de produits grand public sont promises à de meilleurs résultats dans d’autres Sociétés. Il s’agit de l'édulcorant Natreen et des produits de soins corporels Delial, Quenty et Satina, qui ont été vendus à la Société américaine de produits grand public Sarah Lee. Le médicament contre la grippe Larilyn a été repris par Merck.

Bayer s’efforce en premier lieu de restructurer ses activités chimiques

Bayer s’efforce en premier lieu de restructurer ses activités chimiques qui contribuent pour 20 % au volume du chiffre d’affaires, mais dont la participation au résultat n’est pas en proportion. C’est pourquoi le Groupe est actuellement en pourparlers de partenariat pour son activité d’oxyde de titane, dans laquelle il n’atteint pas la taille nécessaire. En outre, Bayer accueille d'autres Sociétés chimiques sur ses sites de production allemands afin de mieux exploiter les capacités d’une infrastructure favorable.

Bayer prévoit des suppressions d’emplois en Europe (également en Allemagne), et des créations d’emplois aux États-Unis

" A l'avenir, la fermeture d'unités non rentables dont la restructuration durable n'est pas possible semble inévitable " a déclaré Manfred SCHNEIDER, en évoquant la dégradation de la rentabilité du secteur chimique en 1996. Tandis que les effectifs, qui s’élèveront à 144 200 à la fin de l’année, ont augmenté de 2 000 personnes en 1997, Bayer, au niveau mondial, envisage de supprimer 2 200 postes en Europe, dont 1 200 en Allemagne. En revanche, 1 700 emplois seront créés aux États-Unis, principalement dans le secteur d’activité Santé.

Bayer mise sur ses propres forces pour développer le secteur Santé

Les perspectives sont bonnes également pour Agfa dont les résultats sont certes restés nettement en deçà de la moyenne du Groupe, mais qui devraient de stabiliser de nouveau au cours de l’année 1997 pour atteindre en 1998 une rentabilité sur chiffre d'affaires d’environ 6 %. Une décision sur l’avenir d’Agfa sera prise en 1998. Dans le secteur d’activité Santé, la croissance des neuf premiers mois de l’année 1997 a été portée essentiellement par la Division Pharmacie.

Les ventes de l’anti-infectieux Ciprobay ont progressé de 16% et se sont élevées à 1,6 milliard de DM. L’Adalat a même atteint une progression de 30% avec sa forme d’administration à dose unique Oros, et a réalisé au total

un chiffre d’affaires de 1,8 milliard de DM au cours des neuf premiers mois de l’année. Le Kogenate, facteur VIII recombinant obtenu par génie génétique, a affiché une croissance de 58% et atteint un chiffre d’affaires de 500 millions de DM. Le Lipobay ou Baycol, nouvel hypocholestérolémiant accueilli très favorablement par les spécialistes et qui sera commercialisé également aux Etats-Unis à partir du mois de janvier 1998, possède un potentiel maximal de chiffre d’affaires de plus de 1,5 milliard de DM. L’évolution des médicaments délivrables sans ordonnance, parmi lesquels l’Aspirine devrait atteindre cette année pour la première fois un chiffre d’affaires de 1 milliard de DM, est également jugée très satisfaisante.

Le résultat opérationnel du secteur d’activité Santé a chuté de 20% et s’est élevé à 1,2 milliard de DM. Ce recul s’explique entre autres par l’augmentation ciblée de 200 millions de DM des dépenses de recherche, par des coûts de lancement de nouveaux produits et par l’extension des activités de marketing dans plusieurs pays, principalement aux États-Unis. D’autre part, les charges et produits exceptionnels se sont soldés par un montant négatif de 480 millions de DM par rapport à la période correspondante de l’exercice précédent.

Une gestion active de portefeuille

Une gestion active de portefeuille fait partie intégrante de la stratégie du Groupe. Ceci implique pour le Groupe Bayer, outre une croissance interne et une concentration sur ses métiers principaux, qu’il complète ses propres activités par des acquisitions ciblées et pertinentes. Selon le président du directoire, Manfred SCHNEIDER, plusieurs acquisitions de taille modeste ne dépassant pas un milliard de DM chacune se prêtent mieux à cet objectif qu’une seule acquisition de très grande envergure.

Le but de cette politique d’acquisitions est le renforcement de la position de Bayer sur le marché, soit par l’élargissement des gammes de produits, soit par de nouvelles commercialisations. D’autres mesures en faveur de cette politique sont des accords de coopération dans le domaine de la recherche et la création de joint-ventures, essentiellement avec des partenaires américains et asiatiques. C’est ainsi que Bayer a déjà conclu en Chine dix accords d’associations. Les investissements prévus sur ce marché en pleine croissance s’élèvent à quelque 500 millions de DM.

libérer les énergies cachées en divisant le groupe

C’est Hoechst qui, dans la comparaison avec les deux autres entreprises chimiques, réorganise son Groupe de la manière la plus conséquente. Le président du Directoire, Jürgen Dormann, tente de libérer les énergies cachées en divisant le groupe en de nombreux centres de profit dirigés par un Holding. Ainsi il espère faciliter le procédé de fusion avec des partenaires. En agissant ainsi, Dormann applique une solution radicale. Les Directions centrales elles-mêmes sont séparées dans des entreprises indépendantes. Cette stratégie est basée sur le concept de réorganisation des usines traditionnelles en prenant l’activité industrielle comme un modèle. Ainsi il est planifié de compléter les divisions opérationnelles de Hoechst AG par la création de nouvelles entreprises conjointes et, si possible, en incluant de nouvelles firmes externes dans le périmètre. Dans un contexte différent, cette procédure serait appelée " gestion active d’actifs industriels ".

Hoechst se recentre

Hoechst se recentre principalement sur les produits pharmaceutiques et sur la protection de l’agriculture (phytosanitaire) avec de hautes compétences de recherche. Cette stratégie repose sur l’objectif de figurer parmi les leaders dans les deux branches.

résultats de la branche pharmacie

Ne plus souhaiter se départir, même partiellement, de HMR s'explique facilement au regard des résultats de la branche pharmacie. Le chiffre d'affaires a progressé de 20 % à 13 Mrds DM. Le résultat opérationnel est passé de 709 M DM en 1995 à 2 249 M DM en 1996. Les activités opérationnelles de HMR ont contribué à cette amélioration pour environ 500 M DM. Le reste provenant de différentes cessions, de droits sur des produits et de la réduction des mesures de restructuration par rapport à 1995. Après avoir racheté, pour un montant de 5,4 Mrds DM, l'intégralité de Roussel Uclaf, HMR s'est fixé pour objectif de mettre sur le marché au moins deux principes actifs par an à partir de 1999, ayant chacun un potentiel de chiffre d'affaires supérieur à 600 M DM. La R & D s'appuiera énormément sur les biotechnologies, domaine dans lequel la firme se renforce, Ainsi, trois projets sont en cours de réalisation : la construction, conjointement avec Ariad Pharmaceuticals, d'un centre de développement à Bridgewater (New-Jersey), celle d'un centre biotechnologique à Cambridge (Massachusetts), et d'un centre de travaux biotechnologiques à Martinsried (Allemagne). Sur le budget R & D total de 4 Mrds DM, 50 % sont destinés à la pharmacie.

Behring Diagnostics

Behring Diagnostics a enregistré un chiffre d'affaires de 930 M DM en hausse de 16 % et un bénéfice opérationnel de 88 M DM (en 1995, il s'agissait d'une perte de 8 M DM). Un an après le rachat de Syva, la création, avec le groupe américain Dade (ex-branche diagnostic de Baxter), d'un joint-venture baptisé Dade Behring, a été annoncé. Hoechst détiendra 32 % des parts. Le chiffre d'affaires annuel escompté est de 2,3 Mrds DM.

la branche agro

Pour la branche agro, Agrevo a réalisé un chiffre d'affaires de 3,6 Mrds DM en hausse de 20 %, un résultat opérationnel qui fait un bond de 47 % à 232 M DM. Avec un CA en progression de 10 % à 785 M DM, Hoechst Roussel Vet a augmenté son résultat opérationnel de 20 % à 73 M DM.

la chimie de base

La chimie de base qui va devenir une filiale internationale, sous la bannière Celanese, a subi la loi des prix. En conséquence, le CA baisse de 5% à 6,5 Mrds DM et le résultat opérationnel de 51% à 728 M DM.

la division Spécialités chimiques

La division Spécialités chimiques, qui sera intégrée au groupe suisse Clariant au 1er juillet 1997 a enregistré 7 Mrds DM de CA, en baisse de 14%. Le résultat opérationnel est en hausse de 52 % à 691 M DM.

activités polyester

Trevira (activités polyester) achève l'exercice 1996 avec un CA de 5,7 Mrds DM, soit 11 % de moins qu'en 1995. Le résultat opérationnel dégringole de 84 % à 84 M DM.

matières plastiques

La division Matières plastiques a réalisé un CA de 2,8 Mrds DM, en recul de 5 %, et un résultat d'exploitation de 212 M DM, en chute de 29 %. Les marges étant de plus en plus étroites pour les polyoléfines (PE et PP), le groupe a dû envisager des partenariats avec d'autres grands acteurs du secteur. Ainsi, dans le PP, Hoechst s'est associé avec BASF, en raison de leurs complémentarités technologique, géographique et commerciale. Quant au PE, des négociations sont en cours, notamment avec BP. Le PVC fait désormais partie de Vinnolit, créée en 1993 avec Wacker, et des pourparlers ont été entamés entre les deux partenaires pour transférer les opérations chlore et chlorure de vinyle à celle filiale.

polymères techniques

Les polymères techniques vont être regroupés sous la bannière Ticona. L'année 1996 a été bonne, puisque cette division a enregistré un résultat opérationnel de 195 M DM contre - 56 M DM en 1995. Le CA est en recul de 8 % à 1,3 Mrd DM. Enfin, les filiales Messer et Xerberts ont toutes deux connu un CA et un résultat d'activité en forte progression.

La concentration sur le coeur d’activités se poursuit

VEBA a une branche chimique autour de Hüls et est devenu en 1997 un gros actionnaire de Degussa (36,4%).

En janvier 96, Hüls et Ciba-Geigy ont créé un joint-venture 50/50, TFL Ledertechnik à Darmstadt. Le 1er juillet 96, c’est le démarrage d’un autre joint-venture avec Rohm et Haas, Rohmax Additives à Darmstadt. En octobre 96, Hüls transfère son activité de dispersions à Polymer Latex, un joint-venture avec Bayer.

Hüls adopte une stratégie pour réduire sa dépendance aux fluctuations cycliques

VEBA a un chiffre d’affaires de 74 541 M DM en 1996, dont 10 303 M DM dans la chimie. Hüls a un effectif de près de 29 000 employés contre 40 000 en 1992. HÜLS a adopté une stratégie pour réduire sa dépendance aux fluctuations cycliques:

- mangement continu des coûts et re-engineering

- optimisation du porte-feuiile d’activités

- orientation accrue à l’international.

Hüls a 70% de ses débouchés en Europe. L’objectif est de passer à 50% en Europe, 30% aux USA et 20% en Asie dans les dix prochaines années.

Depuis 1990, l’effectif a diminué de 40%

Le 30 juin 1997, Hüls s’est constitué en holding de 200 personnes, qui conduira la stratégie du groupe. La concentration sur le coeur d’activités va se poursuivre, avec la création de joint-ventures pour les activités annexes. Depuis 1990, l’effectif a diminué de 40% et même plus parmi les cadres (passage de 863 à 451 cadres supérieurs dans HÜLS AG, soit 4% des 12180 employés au 31/10/96). Un niveau hiérarchique a disparu au printemps 1994. Cependant, on peut voir réapparaître de nouveaux postes de Directeurs avec les structures de décentralisation.

La flexibilité est accrue et la carrière des cadres n’est plus assurée.

Le groupe s’est lancé dans des restructurations sur son coeur d’activités

Le groupe Degussa fait un chiffre d’affaires de 13 792 M DM en 1995/96 en léger retrait par rapport à 1994/95 (année fiscale au 30 septembre). Degussa AG représente la moitié du chiffre d’affaires du groupe. Le résultat net est stable à 302 DM. Le groupe s’est lancé dans des restructurations sur son coeur d’activités (trois segments: produits chimiques, santé et nutrition, métaux précieux et finances). L’organisation va se décentraliser dans le futur pour que les décisions soient plus rapides et pour accroitre la flexibilité.

Le nombre de salariés du groupe est passé de 34 000 en 1992 à 26 000 en 1996

Le nombre d’employés du groupe est de 26 000, dont 10 000 dans la maison-mère. Il était de 34 000 au 30/09/92. Il a diminué de 4% en un an, par suite de ventes d’activités et de restructurations. La proportion d’employés en RFA est de 57%. A noter que la masse salariale est de 2510 M DM, dont 580 pour les charges sociales et les retraites.

projet d’entreprise et réduction d’effectifs

Degussa a édité un guide (projet d’entreprise) à l’attention de son personnel indiquant ses grandes orientations: service du client, savoir faire, qualité, mais aussi organisation flexible, initiative individuelle, innovation et hautes technologies.

En pratique, le système de rémunération comprend une part fixe et une part variable, avec des stocks options. Les postes de travail sont cotés par la méthode Hay. Les objectifs de réductions d’effectifs sont de 25% dans les services administratifs et centraux.

Troisième exportateur mondial de produits chimiques

C'est surtout l'étranger qui fournit une bonne partie de sa croissance à la chimie française. Celle-ci réalise la moitié de son chiffre d'affaires à l'export (ventes intragroupes comprises). Grâce à une augmentation de 3,4% des exportations (en valeur), plus rapide que celle des importations (+ 0,6 % ), l'excédent commercial a atteint 46,6 milliards de francs, dont 80 % réussis par la pharmacie et les cosmétiques. Troisième exportateur mondial de produits chimiques après l'Allemagne et les Etats-Unis, la France connaît ses plus fortes croissances en Inde (+60 %), dans les pays de l’Est (+ 42 %), au Mexique (+ 32 % ), et en Chine (+ 24 % ). Mais 70 % de ses exportations trouvent en fait leurs débouchés en Europe de. L'Ouest.

La production de matières plastiques s'est mondialisée

La production de matières plastiques s'est mondialisée, ce qui ressort du volume considérable des exportations et des importations de ces produits en 1996 (les exportations se sont élevées à 27,8 Md de F, soit en volume 4 157 000 t, et les importations à 21,8 Md de F soit en volume 2 885 000 t). La balance commerciale des plastiques a ainsi pour la deuxième année consécutive battu un record avec un excédent de 6 milliards de francs, en augmentation de 5,8 % par rapport à 1995.

les importantes fluctuations économiques et les investissements technologiques très lourds poussent les producteurs à la spécialisation et à la concentration

Cette mondialisation provoque notamment des concentrations et des restructurations, d'autant plus que les importantes fluctuations économiques et les investissements technologiques très lourds poussent les producteurs à la spécialisation et à la concentration. Cette évolution ne date pas d'aujourd'hui. Elf Atochem est associée de longue date à BP Chemicals, puis, par la suite, à Union Carbide (qui a également conclu un accord avec Enichem) et Rohm & Haas. BP est, d'autre part, partenaire de Dow et prévoit un accord dans le PE avec Hoechst. BASF a créé un joint-venture avec Hoechst dans le PP et avec Shell dans le PE, cette dernière ayant par ailleurs créé Montell.

la création d'un pôle mondial d'adhésifs

- la création d'un pôle mondial d'adhésifs qui place Elf Atochem au quatrième rang mondial, suite aux acquisitions de Findley dont les activités sont essentiellement implantées aux Etats-Unis - et de Laporte, qui dispose de positions fortes au Royaume-Uni,

la croissance en galvanoplastie

- la croissance d'Atotech, en galvanoplastie, avec la création d'un centre de recherche à Rock Hill (Caroline du Sud, Etats-Unis) et le lancement de la construction de deux nouvelles unités, à Canton (Chine) et Neuruppin (Allemagne),

des développements internes

- des développements internes visant à conforter les positions internationales d'Elf Atochem dans plusieurs gammes de produits. Ces gammes de produits comprennent :

. les acryliques, avec la construction aux Etats-Unis d'une unité d'acrylate de butyle et, en association avec Nippon Shokubaï, d'une unité d'acide acrylique

. les substituts fluorés, où Elf Atochem détient une position de leader mondial, avec le démarrage de l'usine de Calvert City (Kentucky, Etats-Unis)

. les tamis moléculaires, avec un programme d'investissements en Europe et aux Etats-Unis

stratégie

Elf Atochem se fixe comme objectif d'accroître les résultats et leur régularité en poursuivant une stratégie basée sur trois composantes:

chimie de base

- tirer parti d'activités de chimie de base ayant des cycles différents,

spécialités

- accroître la part des spécialités par des développements internes et des acquisitions,

présence mondiale

- élargir sa présence mondiale : développement des activités en Chine, avec trois pôles en chimie de spécialités :

- Shangaï (peroxyde d'hydrogène, hydrate d'hydrazine et hot melts textiles),

- Changshu (fluorés et peroxydes organiques)

- Guangzou (opacifiants pour céramiques et électroplating).

poursuite du programme de cessions

Le Groupe a l’intention de se recentrer sur la pharmacie, de se transformer en holding et a lancé une OPA sur les actions Rhône-Poulenc Rorer. Le programme de cessions de 10 milliards de francs annoncé fin 1995 par Rhône-Poulenc pour 1996 et 1997 pourrait finalement passer à 12 milliards. Après avoir vendu 7 milliards de F d'actifs en 1997, le groupe chimique français compte céder en 1997 un montant plutôt autour de 5 que de 3 Mds de francs. Le mouvement devrait toucher essentiellement la chimie et les fibres, activités à forte intensité capitalistique et plus cycliques que les spécialités ou la pharmacie.

réductions d’effectifs

Par ailleurs, les effectifs, ramenés de 81 600 à 75 250 salariés, pourraient encore baisser. Pour achever la restructuration de sa chime, Rhône-Poulenc a décidé de mettre son chlore dans une société commune avec Laroche Industries, qui possède une implantation aux Etats-Unis.

pertes

Les pertes de Centeon, le joint-venture avec Hoechst dans les dérivés plasmatiques, ont pesé sur le résultat. Les besoins en fonds de roulement sont encore négatifs en 1996 et se rapprochent de l’équilibre. Le montant annuel des investissements est de 2 milliards de francs en 1996 et devrait passer à 1,5 MMF en 1997. Le résultat opérationnel est de 1 MMF en 1996.

rachat d’actions

Rhône-Poulenc Rorer a annoncé parallèlement le lancement d'un programme de rachat de 5 millions de ses propres actions. La rentabilité des capitaux engagés n’est que de 4,2%, alors que l’objectif est de 13% à l’horizon 2000.

restructuration financière

Rhône-Poulenc décidé le rachat par la maison-mère des actions des minoritaires de Rhône-Poulenc Rorer, une augmentation de capital pour limiter l’endettement et la mise en bourse prochaine de sa branche Chimique.

Douze années de croissance à deux chiffres des ventes et des résultats

En moins de douze ans, le chiffre d'affaires de L'Oréal a plus que triplé passant de 20 Mrds F en 1987 à 60,35 Mrds F en 1996. Douze années de croissance à deux chiffres des ventes et des résultats. L'Oréal a prévu d'atteindre un chiffre d'affaires de 100 milliards de francs en 2001. L'année 1996 s'est terminée. en forte hausse (+ 13,1 %), la croissance interne comptant pour 8 % et les acquisitions pour 4,8 %. Fait marquant : le poids du dollar dans le chiffre d'affaires consolidé a fortement grimpé de 1,5 à 19,5% en quatre ans. En revanche, celui du franc n'est plus que de 27,6 % contre 42,4 % en 1992 et la part des autres monnaies européennes a parallèlement reculé de 44,2 à 36,3 %. L'élément majeur de l'expansion du groupe en 1996 est la poursuite de la mondialisation des activités, l'intégration de Maybelline. Aujourd'hui, 40 % du chiffre d'affaires sont réalisés hors d'Europe. L'objectif étant de dépasser un taux supérieur à 50 % d'ici à l'an 2000.

L'Amérique du Nord, qui représente 23,4 % des ventes globales, a réalisé un chiffre d'affaires de 11,5 Mrds F, soit un bond de 31,3 %. L'Asie, dont la participation au chiffre d'affaires total est de 6,9 %, a atteint 3,4 Mrds F de CA en croissance de 17,4 %.

Les pays émergents sont un formidable réservoir de croissance

La mondialisation croissante de L'Oréal passe désormais par sa percée en Asie (6,9 % des ventes), en Amérique Latine et dans les pays de l'Est. Les pays émergents sont en fait un formidable réservoir de croissance pour L'Oréal. Le cap du milliard de franc a été franchi en Europe de l'Est et le groupe compte bien doubler ce chiffre d'ici 1999. Les ventes en Russie, certes encore marginales (616 MF), ont fait un bond de 86 %. Celles réalisées en Thaïlande ont progressé de 46% en un an et celles du Brésil de 32% (1 250 MF). Les ventes au Japon sont restées inchangées à 1,38 Mrd F mais ce chiffre traduit une hausse de 12 % en monnaies locales. Enfin en Chine, " la boule de neige est lancée " se félicite L. Owen-Jones. Le marché le plus dur à pénétrer reste l'Inde où le système de distribution n'est pas approprié et où le niveau de vie reste faible.

et entraînent la création de nombreuses usines

"Notre croissance hors d'Europe va obligatoirement entraîner la création de nombreuses usines" et une hausse des investissements, ajoute le président du groupe. Une usine a été ouverte l'an dernier en Pologne. Une autre est en construction en Chine et une troisième a été acquise en Amérique Latine. Ceci n'exclut pas de nouvelles acquisitions.

popularité grandissante des différentes gammes

Mais le groupe veille tout particulièrement sur les marchés émergents comme l'Amérique latine - en particulier le Brésil qui affiche, en 1996, un CA de 1,25 Mrd F -, l'Europe de l'Est ( 616 MF de CA en Russie), l'Asie du Sud-Est ainsi que l'Inde. Les approches effectuées ces dernières années témoignent d'ailleurs de la popularité grandissante des différentes gammes.

métamorphose commencée il y a quatre ans avec la scission de sa branche pharmaceutique, devenue Zeneca

ICI, dixième groupe chimique mondial, a commencé sa métamorphose il y a quatre ans avec la scission de sa branche pharmaceutique, devenue Zeneca. Né il y a soixante-dix ans à partir d'une chimie de base très cyclique (chlore, soude, ammoniaque), il devient l'un des poids lourds des spécialités chimiques. Un domaine à plus forte valeur ajoutée vers lequel le groupe s'est tourné depuis deux ans, mais qui ne représentait en 1996 que la moitié de ses 10,5 milliards de livres (84 milliards de francs) de chiffre d'affaires.

cyclicité de sa chimie

ICI a été très marqué par la cyclicité de sa chimie qui a fait chuter de 48% son résultat net en 1996. L'action en Bourse s'en ressent, et a connu un parcours nettement moins glorieux que celui de Zeneca.

le cap sur les spécialités chimiques

En récupérant, avec la chimie d’UNILEVER, un chiffre d'affaires de 4,6 milliards de dollars, avec une rentabilité opérationnelle -supérieure à la sienne (12 % des ventes, contre 6 %), ICI change de profil. Le prix est " excellent " : 8 milliards de dollars comptant (environ 46 milliards de francs), soit 1,7 fois le chiffre d'affaires et 23 fois le bénéfice net des activités. Des multiples plus fréquents dans la pharmacie que dans la chimie. Décidé à conserver toutes les activités acquises, ICI met définitivement le cap sur les spécialités chimiques, où il réalisera des ventes d'environ 8 milliards de livres (peintures et acryliques compris). En attendant, pour payer Unilever, le groupe a contracté un emprunt de 8,5 milliards de dollars auprès de Goldman Sachs et d'une banque asiatique.

Les engrais, les plastiques et le polyester sont sur la sellette

En juillet 1997, ICI achève sa transformation en cédant pour 1 780 millions de livres sa chimie lourde à Du Pont de Nemours. Le britannique se sépare de ses films polyesters Melinex (bénéficiaire), de sa filière ployester-polymère (PTA et le PET pour les bouteilles), et de son dioxyde de titane - un pigment pour peintures et papier dont ICI est leader européen -, tous deux déficitaires. De plus, ICI va vendre sa participation de 62,4 % dans sa filiale australienne, valant 2,3 milliards de dollars australiens (10 milliards de francs).

croissance des profits imposables de 23 % par an sur les cinq derniers exercices

Une capitalisation boursière multipliée par trois en quatre ans à 18 milliards de livres (environ 145 milliards de francs), une croissance des profits imposables de 23 % par an sur les cinq derniers exercices et, pour la première fois l'an dernier, plus de 1 milliard de livres de bénéfice avant impôts. Lorsqu'il dresse le bilan de la scission d'avec ICI cinq ans après, sir David Barnes, le patron de Zeneca, n'a pas à rougir.

trésorerie positive de 234 millions de livres à la fin de 1996

Les nouveaux produits ont été bien acceptés par le marché, ceux en développement sont prometteurs et les opérations de cessions, d'acquisitions ou de partenariats se sont révélées judicieuses. Malgré l'augmentation de ses investissements physiques de 33%, à 373 millions de livres, et la hausse de ses dépenses de recherche et développement (16 % de ses ventes pharmaceutiques), le 21e laboratoire pharmaceutique mondial n'a pas réussi à dépenser tout son argent l'an dernier. Même après avoir ramené sa dette à zéro, il lui restait encore une trésorerie positive de 234 millions de livres à la fin de 1996.

Activité première de Zeneca, la pharmacie

Activité première de Zeneca, la pharmacie a vu son chiffre d'affaires augmenter de 13 % à 1,435 Mrds £. Plus de 40 % de la croissance a été réalisée grâce à des médicaments lancés sur le marché ces deux dernières années. Malgré une croissance à deux chiffres dans quatre des cinq classes thérapeutiques couvertes actuellement par Zeneca, le bénéfice d'exploitation de l'activité pharmaceutique progresse moins rapidement que le chiffre d'affaires : + 10 % à 757 M£.

l'agrochimie, deuxième activité du groupe

C'est l'agrochimie, deuxième activité du groupe, qui a permis d'équilibrer celle relative contre-performance, son bénéfice opérationnel a progressé de 18 % à 227 M£ pour un chiffre d'affaires de 1,684 Mrd £ en augmentation de 12,5 %, principalement grâce à un effet volume (+ 9 %), les prix n'ayant en moyenne progressé que de 2 %. Là aussi, David Barnes entend privilégier la croissance interne par la mise au point de nouveaux produits pour distancer ses concurrents et prendre la place de numéro deux mondial derrière Novartis. En agrochimie, le groupe fonde ses espoirs sur le fongicide Amistar autorisé aux Etats-Unis.

les spécialités chimiques reprennent des couleurs

Enfin, après une drastique restructuration, les spécialités chimiques reprennent des couleurs, notamment depuis la vente à BASF des colorants textiles. Les ventes ont chuté de 1 % à 1,025 Mrd £ malgré une hausse en volume de 9 %. Mais surtout, Zeneca améliore sa marge opérationnelle qui a atteint 6,8 %, l'an dernier, et même 10 % si l'on exclut l'activité cédée à BASF et les 7 M£ engagées pour la modernisation d'un site aux Etats-Unis. Une marge qui se rapproche de celle réalisée par les meilleurs de la profession et avoisine les 15 %.

Notre objectif est de réaliser une croissance des profits de 15 % par an pour les cinq prochains exercices

Est-ce alors le bon moment pour réaliser des acquisitions ? S'il ne les exclut pas totalement, sir David Barnes compte en tout cas faire la fine bouche. "Toute opération de croissance externe devra être de qualité", a-t-il insisté. Ce qui signifie qu'elle devra avoir un impact positif immédiat sur le résultat. Tout juste évoque-t-il l'option que le groupe pourra exercer cette année sur les 50 % de l'américain Salick qu’il ne détient pas encore. La moitié du capital dé cette société de gestion des traitements du cancer lui avait coûté 195 millions de dollars en 1995 (moins de 1 milliard de francs). Sir Barnes ne manque pourtant pas d'ambition. " Notre objectif est de réaliser une croissance des profits de 15 % par an pour les cinq prochains exercices ", a-t-il déclaré.

Zeneca préfère renforcer ses propres forces de vente

Pour atteindre ce but, le groupe met toutes ses forces dans le lancement de ses nouveaux produits. Les médicaments commercialisés depuis moins de deux ans représentent déjà 40 % de ses ventes pharmaceutiques. Le groupe recrute à tour de bras des commerciaux aux Etats-Unis pour commercialiser son nouvel antiasthmatique, l'Accolate, lancé en novembre. Bien que ne disposant d'aucun autre produit sur ce marché, Zeneca préfère renforcer ses propres forces de vente, qui vont passer de 1.200 à 2.000 personnes d'ici à la fin de l'année, plutôt que de partager les futurs bénéfices avec un éventuel partenaire. Le laboratoire espère également obtenir d'ici à fin 1997 l'homologation du Seroquel, un traitement de la schizophrénie dont les ventes pourraient le situer entre 120 et 200 millions de livres à terme, selon la banque Goldman Sachs. La firme vient par ailleurs de recevoir la première homologation de son antimigraineux, le Zomig, au Royaume-Uni. Le produit concurrent de chez Glaxo Wellcome génère déjà des ventes de plus de 500 millions de livres. En plus de ces produits, Zeneca a en portefeuille 18 nouvelles entités chimiques en développement. Celles-ci lui permettront d'élargir sa présence en dehors du cancer et du cardio-vasculaire, actuellement ses deux axes forts.

Glaxo Wellcome vient de souffler sa première bougie

A cinquante-quatre ans, sir Richard Sykes peut être satisfait. Rien ne prédisposait ce chercheur et biochimiste de formation à devenir le vice-président et directeur général du premier groupe pharmaceutique mondial. C'est lui pourtant qui, à la tête du groupe britannique Glaxo, s'est lancé en mars 1995 dans une bataille boursière pour acquérir Wellcome. Un mariage un peu forcé qui donnera naissance à un groupe de 61 milliards de francs de chiffre d'affaires, avec une marge d'exploitation de 34%.

numéro un, Glaxo Wellcome ne détient que 5 % du marché pharmaceutique mondial

Le rapprochement des deux sociétés est aujourd'hui "virtuellement achevé", estime sir Richard. Mais l'épreuve du feu est encore à venir. Bien que numéro un, Glaxo Wellcome ne détient que 5 % du marché pharmaceutique mondial, et la vague de mégafusions pourrait bien rattraper le britannique. Ainsi, à l’image de leurs collègues d'outre-Manche, les pharmaciens suisses Ciba et Sandoz se sont réunis dans Novartis, qui atteint 4,7 % du marché. De plus, le groupe doit faire face au vieillissement de ses grands médicaments, qui sont en passe de perdre la protection de leurs brevets. Le choc des génériques pourrait être très rude à partir de l'an prochain. Certes, en amont, la firme a de nombreuses molécules à venir sur le marché. Mais rien ne dit qu'elles lui permettront de maintenir son rang. Un seul médicament suffirait pourtant à faire la fortune du laboratoire. Comme ce jour d'avril 1981 où Glaxo lança l'antiulcéreux Azantac, devenu depuis le traitement le plus vendu au monde.

Les principaux groupes chimiques italiens se concentrent sur leur propre " core business "

Les principaux groupes chimiques italiens se sont réorganisés et continuent dans cette voie en se concentrant sur leur propre " core business " ou sur le " core business " de leur Groupe d'appartenance. On n'a pas constaté jusque là de tendances à l'intensification de leur présence globale (marchés et productions) de manière autonome; la création de joint-ventures (toujours avec des partenaires non italiens) est parfois recherchée au titre de condition préalable d'un désengagement par rapport à des secteurs donnés.

Depuis 1995, l’industrie chimique italienne a multiplié les fermetures de sites, les alliances majeures

Depuis 1995, l’industrie chimique italienne a multiplié les fermetures de sites, les désinvestissements (engrais d'Enichem, PVC d'EVC, détergents d'Enichem Augusta...) et surtout des alliances majeures comme celle d'Enichem avec Union Carbide devenue le coleader européen du PE, de Montedison avec Shell faisant de Montell l'incontestable numéro un mondial du PP, de Snia Fibres avec Rhône-Poulenc dans le nylon, de Caflaro avec le même Rhône-Poulenc dans les polyamides techniques...

Les nouveaux propriétaires appartiennent à des groupes non italiens pour la plupart

La structure du capital a en fait déjà largement évolué par effet autant des joint-ventures que des ventes directes de sociétés ou de branches d'entreprise de celles-ci, ainsi d'ailleurs que du fait du placement à la Bourse de parts majoritaires. Les nouveaux propriétaires appartiennent à des groupes non italiens pour la plupart.

Concentration sur le "core-business"

Concentration sur le "core-business" pétrochimique: le cas typique est constitué par Enichem qui a cédé presque entièrement ses activités ne ressortissant pas au "down-stream" du pétrole et du gaz naturel. On a abandonné la chimie fine, l'agriculture et les fibres.

recherche d'alliances au niveau international

La politique de cessions a été accompagnée de la recherche d'alliances au niveau international en vue de renforcer les positions acquises dans la chimie de base.

"Polimeri Europa"

Enichem et Union Carbide ont donné lieu en effet à un joint-venture, la "Polimeri Europa", dans le but de consolider leur position sur le marché européen du polyéthylène, grâce aussi à l'utilisation de la technologie Unipol.

Enichem sera spécialisée dans la production d'éthylène et de polyéthylène, de polystyrène, de polyuréthannes et d'élastomères

Grâce aux nombreuses cessions et fermetures d'installations déjà mises en oeuvre, Enichem vise l'objectif de concentrer son activité dans l'aire qui intègre surtout le cycle pétrolier où cette Société peut compter sur des positions de marché compétitives. Ensuite Enichem sera spécialisée dans la production d'éthylène et de polyéthylène, de polystyrène, de polyuréthannes et d'élastomères. Après la fermeture de la majeure partie des établissements produisant des fertilisants et la mise en vente de ceux qui lui restent encore, Enichem a cédé en effet, au fur et à mesure, ses activités de chimie fine regroupées dans le cadre d'Enichem Syntesis et, en accord avec ICI, elle a vendu, à la bourse d'Amsterdam, la majorité des actions de leur joint-venture EVC portant sur la production de polyvinyle. On a défini, en outre, la vente d'Enichem Augusta (détergents) à la Multinationale Rwe Dea et on a maintenu la volonté de sortir également du secteur des fibres.

politique de rationalisation

Le groupe Montedison a fait des cessions dans le but de poursuivre une politique de rationalisation, entraînant la fermeture subséquente d'installations non productives et l'abandon d'activités non stratégiques.

Restructuration

deux opérations importantes

L'activité de restructuration mise en oeuvre par Montecatini, chef de file de la division chimique du groupe Montedison fait apparaître deux opérations importantes:

la cession au groupe suédois Procordia des activités pharmaceutiques d'Erbamont,

et la signature de l'accord avec Shell pour la fusion, au niveau mondial, des activités respectives dans le domaine des polyoléfines avec la création subséquente de la société Montell Polyoléfines,

politique d'internationalisation

Pour ce qui concerne les activités aboutissant à Ausimont, Montecatini a passé un accord avec la société japonaise Nippon Zeon dans le domaine des élastomères fluorés ainsi qu'effectué un investissement pour la production d'eau oxygénée à Bitterfeld, opérations grâce auxquelles Ausimont poursuit sa politique d'internationalisation.

fusion des groupes suisses Ciba Geigy et Sandoz, Novartis est le numéro deux mondial de la pharmacie et le numéro un de l'agrochimie

La fusion des groupes suisses Ciba Geigy et Sandoz entrera dans l'histoire comme le mariage de deux géants. Dès la fin de 1996, Ciba et Sandoz ont disparu pour laisser la place à Novartis, numéro deux mondial de la pharmacie et numéro un de l'agrochimie. En l'espace de quelques mois, les nouvelles équipes ont été mises en place, en même temps qu'étaient annoncées de 10.000 à 12.000 suppressions d'emplois. La scission des spécialités chimiques de Ciba a été réalisée et la nouvelle société CSC a été lancée en Bourse le 13 mars 1997.

à court terme, la fusion coûte financièrement plus qu'elle ne rapporte

Pour le reste, l'optimisme d'Alex Krauer et de Daniel Vasella relève plus de la méthode Coué que d'autre chose. A court terme, en effet, la fusion coûte financièrement plus qu'elle ne rapporte. Novartis a décidé de passer dans ses comptes 1996 une provision de 4,69 milliards de francs suisses (19 milliards de francs environ) pour faire face au coût de la fusion.

Un bilan très solide

Les synergies devraient dégager au cours des trois prochaines années 2 milliards de francs suisses, dont 60% attendus cette année. La facture à été allégée par 1,7 milliard de francs suisses de plus-values réalisé sur la cession de plusieurs activités (Mettler Toledo, spécialité chimique MBT et certains herbicides du maïs de Sandoz). Les charges obèrent donc le résultat 1996 de 2,9 milliards de francs suisses avant impôts et de 1,9 milliard après impôts. Le résultat net chute de 45 %, à 2,3 milliards de francs suisses, pour une progression de 8 '% du chiffre d'affaires, à 27,6 milliards de francs suisses (36,2 milliards de francs suisses y compris les spécialités chimiques). A noter que la devise helvétique a un impact positif de 2 % sur l'évolution des ventes. L'entreprise reste toujours très saine avec des liquidités nettes en hausse de 70 % à 6,2 milliards de francs suisses. Et un bénéfice d'exploitation des "sciences de la vie" en augmentation de 4% à 5,62 milliards. .

" Nous avons réussi à préserver l'activité des conséquences de la fusion ", a estimé Daniel Vasella

" Nous avons réussi à préserver l'activité des conséquences de la fusion ", a estimé Daniel Vasella. De fait, les divisions ont toutes connu des croissances de chiffre d'affaires en monnaie locale (+7% pour la santé, +6% pour l'agrochimie et +3 % pour la nutrition). L'immunosuppresseur Ciclosporine est devenu le premier médicament du groupe devant l'anti-inflammatoire Voltarène, qui résiste assez bien à la concurrence des génériques. Pourtant, les marges opérationnelles de ces divisions ont toutes subi une érosion. Ironie du sort, seules les spécialités chimiques, qui ont été séparées, ont vu leur rentabilité augmenter l’an dernier.

L'avenir du groupe repose totalement sur l'innovation

Novartis doit encore démontrer qu'il peut surmonter l'expiration des brevets sur ses médicaments et la concurrence des copies moins chères. " Novartis est dans une position unique parmi les majors de la pharmacie avec six de ses neuf premiers produits qui ne sont plus protégés par des brevets ", souligne la banque Daiwa. Le groupe suisse, dont 70 % du capital sont toujours entre des mains helvétiques, n'en est pas à un paradoxe près. Numéro un mondial du générique, il est également parmi les premiers en dépenses de recherche et développement (3,14 milliards de francs suisses au total). " L'avenir du groupe repose totalement sur l'innovation ", ne cache pas Daniel Vasella. Novartis dépensera dans les prochaines années un peu plus que la moyenne de l'industrie pharmaceutique en R&D. Le laboratoire est prêt à procéder au lancement de 29 nouvelles substances dans les trois prochaines années et dispose de 85 projets en développement clinique.

année 1996 contrastée

Comme beaucoup de producteurs de plastiques, le belge Solvay n'a pas réédité son excellente performance de 1995. Le bénéfice net courant du douzième chimiste européen, qui avait gonflé de 81 % en 1995, a reculé en 1996 de 8%, à 11,5 milliards de francs belges (1,8 milliard de francs) pour un chiffre d'affaires de 282,7 milliards de FB (45 milliards de francs). Mais grâce à la plus-value de 190 millions de dollars avant impôts (plus de 1 milliard de francs) apportée par la cession de la santé animale à American Home Products (AHP), le groupe du baron Daniel Janssen affiche un résultat net en hausse de 9%, à 13,6 milliards de FB. Ce produit exceptionnel est néanmoins compensé à hauteur des deux tiers par les frais liés à la fermeture d'une unité d'électrolyse en Autriche ainsi que par une moins-value sur la vente de sa filiale brésilienne de feuilles industrielles.

chute de 50 % des profits tirés des plastiques

Le chimiste belge a surtout souffert l'an dernier de la chute de 50 % des profits tirés des plastiques. Après l'éclatement de la bulle des prix fin 1995, le redressement des tarifs du PVC, du polyéthylène et du polypropylène en 1996 a été " plus lent et moins vigoureux que prévu ", a commenté vendredi Georges Theys, le nouveau directeur de Solvay France. Très centrées sur les plastiques, les filiales hexagonales du groupe ont d'ailleurs vu leur chiffre d'affaires baisser de 7,5 %, à 11,46 milliards de francs. Un phénomène accentué par le " recul rapide " du PVC sur le marché des bouteilles, qui représente 10% de la consommation de cette matière en France. "Nous n'avons pas fait de pertes d'exploitation dans les plastiques, mais aux prix actuels, nous ne couvrons plus l'amortissement du capital ", a souligné Georges Theys, qui espère pouvoir rétablir des marges plus consistantes cette année.

prix de la soude caustique en chute

Malgré une légère hausse de prix dans le carbonate de soude et l’acquisition des fluorocarbures de Hoechst, la branche des alcalis affiche elle aussi un résultat inférieur à 1995. La faute aux prix de la soude caustique en chute depuis la mi-1996. En revanche, le peroxyde d'hydrogène - Solvay est numéro un mondial -, la transformation des matières plastiques (réservoirs pour l'automobile, tubes et raccords, feuilles industrielles, papiers peints) et le secteur de la santé ont enregistré une progression de leurs profits. Le groupe bénéficie de la croissance de 36 % de l'antidépresseur Luvox, concurrent du Prozac, atteignant 163 millions de dollars de chiffre d'affaires. Une demande d'homologation du produit devrait être déposée au Japon cette année.

vente de sa santé animale

Le porte-monnaie rempli après la vente de sa santé animale, Solvay compte bien faire quelques emplettes pour renforcer sa branche pharmaceutique (15 % du chiffre d'affaires actuellement environ) axée sur les troubles. du système nerveux central, la gastro-entérologie (Duphalac), la cardiologie et les traitements de la ménopause. "Des dossiers sont en préparation aux Etats-Unis", précise Georges Theys. .

un niveau élevé d’investissement

Après avoir augmenté de 36 % ses investissements l'an dernier, sous l'effet d'une prise de participation majoritaire dans le fabricant argentin de plastiques Indupa et l'achat de 60 % du capital du producteur de carbonate de soude bulgare Sodi, le groupe prévoit de maintenir un niveau élevé d’investissement, autour de 28 milliards de FB, soit 84 % du cash-flow de 1996. En France toutefois, l’investissement sera en retrait de 8 %. .

les cycles de la chimie de base sont incontrôlables

L'industrie chimique a été destructrice de valeurs au cours des dernières années, et ses performances, si elles s'améliorent, restent insuffisantes. A l'origine de ses déboires, " un comportement moutonnier " générateur de surcapacités entraînant les prix mondiaux dans des cycles incontrôlables. C'est " l'effet Mikado " décrit par Dominique Fournier, P.D.G. d'Exxon Chemical France. Mais, grâce à de meilleurs outils de management, une prise de conscience s'est opérée, conduisant certains groupes chimiques à se transformer en profondeur.

la réduction des coûts ne permettra pas à la chimie de retrouver une croissance significative

Tant que la pénétration de la chimie se poursuivait à un rythme soutenu, sa croissance était rapide et assurée. Aujourd'hui, les données du problème ont changé et l'industrie chimique se trouve en concurrence avec elle-même sur tous ses marchés. Et la réduction des coûts ne lui permettra pas de retrouver une croissance significative si elle ne développe pas en même temps des marchés nouveaux, par la mondialisation, l'innovation et une coopération plus étroite avec ses clients.

Quant à l’emploi, le constat est paradoxal

formidable progression des ingénieurs et cadres

Quant à l’emploi, le constat est paradoxal. Prenons le cas de la France: sur la période 1982-1996, la chimie française a perdu 38000 emplois et l’effectif total est de 243000 personnes, mais ce chiffre global recouvre des réalités très diverses: un effondrement des effectifs d’ouvriers et d’employés (-71000 pour 116000), une forte croissance du nombre des agents de maîtrise et techniciens (+19000 pour 82000) et une formidable progression des ingénieurs et cadres (+15000 pour 45000). Cependant, la progression s’est enrayée depuis 1992, où toutes les catégories ont vu leurs effectifs fondre.

le management des entreprises multinationales reste profondément ancré dans les cultures d'origine.

Si l’internationalisation des marchés est incontestable, le management des entreprises multinationales reste profondément ancré dans les cultures d'origine. Au début de la décennie, aucune des cent premières entreprises multinationales actuelles n'était globale, sans attache et sans frontières. Quarante seulement généraient au moins la moitié de leur chiffre d'affaires à l'étranger - et, généralement, c'était déjà le cas dix ou quinze ans plus tôt. Pour la production, seules dix-huit exploitaient la majorité de leurs actifs à l'étranger. Mêmes constatations pour l'emploi, puisque dix-neuf seulement employaient au moins la moitié de leur personnel à l'étranger. Quant au capital, l’internationalisation est pour le mois restreinte. La plupart des sociétés semblaient penser que leur capital était mieux protégé dans leur pays d'origine. Enfin, à quelques rares exceptions près, conseils de direction et styles de management affichaient un profil résolument national. Et les gouvernements ont aidé la plupart de ces entreprises à un moment ou à un autre de leur histoire.

pas de mégaculture planétaire à attendre

Pas de mégaculture planétaire à attendre donc pour le moment. Pour une raison simple: même si les technologies modernes rapprochent géographiquement les civilisations, ces dernières restent enracinées dans des systèmes de valeurs et de représentations du monde qui sont le reflet de traditions ancestrales et de principes d'éducation.

sept grandes civilisations mondiales

Professeur de stratégie et de civilisations comparées et consultant international, Bernard Nadoulek distingue sept grandes civilisations mondiales (anglo-saxonne, latine, slave, asiatique, hindoue, musulmane, africaine) ayant chacune sa logique de compréhension, de communication, de négociation ou de management. Peu de choses en commun par exemple entre des principes anglo-saxons basés sur la liberté individuelle et le combat, un esprit latin valorisant la création et le libre-arbitre, et une philosophie asiatique basée sur une approche collective.

les mécanismes de décision sont conditionnés par le mode de désignation des dirigeants propre à chaque culture

Ainsi, contrairement à une idée reçue, le comportement des individus, des entreprises, même internationalisées, comme les modes de consommation restent induits par ces logiques culturelles. " La culture d'origine reste le soubassement des stratégies des entreprises, affirme Jean-Louis Levet, expert à la Direction du Plan. Il n'y a pas plus américain qu' IBM, plus allemand que Daimler-Benz, plus japonais que Toshiba ". Si ce n'est parce que les mécanismes de décision sont conditionnés par le mode de désignation des dirigeants propre à chaque culture.

Les principes sont les mêmes, mais la pratique est différente

Certes, les multinationales utilisent les mêmes principes de gestion des ressources humaines, les mêmes technologies de l'information, les mêmes principes d'organisation. Mais leur mise en pratique est différente. Les modes d'organisation, par exemple, restent de nature pyramidale au Japon, alors que les entreprises occidentales fonctionnent sur un mode matriciel.

on trouve aujourd'hui dans chaque pays une quantité de produits issus de toutes les cultures

En outre, globalisation ne signifie pas consommation du même produit par tous et on trouve aujourd'hui dans chaque pays une quantité de produits issus de toutes les cultures, alors qu'auparavant les marchés étaient prisonniers des spécialités nationales. Pour réussir son internationalisation, l'adaptation au local reste donc le maître mot aujourd'hui, qu'il s'agisse du marketing ou des ressources humaines.

management interculturel:

comprendre les autres

superposer aux cultures locales une culture d'entreprise représentative des différentes nationalités

L'une des clés du management interculturel, c’est d’être soi-même et de garder le sentiment de sa propre identité, tout en faisant l'effort de comprendre les autres dans la concurrence et la coopération. Une volonté de compréhension qu'il est indispensable de mettre en pratique, d’abord entre pays occidentaux, et plus particulièrement entre pays européens. Sur le plan du management, il est important de superposer aux cultures locales une culture d'entreprise représentative des différentes nationalités, afin de se faire comprendre et respecter. Sur le plan du marketing, la prise en compte des spécificités locales, aussi ténues soient-elles, est un exercice tout aussi indispensable. Il suffit parfois de mettre en scène le produit différemment pour y parvenir, comme le raconte Robert Salmon, vice-président de L'Oréal.

garder des différences culturelles et géographiques

Il faut garder des différences culturelles et géographiques pour préserver l'innovation et éviter l’appauvrissement. D'ailleurs, les entreprises qui ont grossi sur le plan mondial ont multiplié leurs centres de recherche et développement.

cessions et fusions sont consécutives

En plus du phénomène des cessions, totales ou partielles, et même du fait de celles-ci, les entreprises ont tendance à se concentrer à l’intérieur de groupes en fusionnant la constellation de sociétés "spécialisées" créées au cours des années quatre-vingts.

une intégration réussie suppose réciprocité, échanges, complémentarité, synergie

Peur de perdre sa place, syndrome du vaincu, déracinement culturel, une fusion cause toujours, à un degré ou à un autre, un traumatisme parmi les salariés de l'entreprise absorbée, mais aussi chez ceux du " conquérant ". Rien n'est plus difficile que de travailler avec l'autre, sur des bases culturelles différentes, car les comportements individuels sont cimentés par des valeurs et des façons de faire collectives. Des repères, parfois inconscients, qui vont disparaître du jour au lendemain. C'est encore plus vrai lorsque la fusion concerne deux entreprises de nationalité différente : elle est particulièrement délicate à gérer. Selon les experts, une intégration réussie suppose réciprocité, échanges, complémentarité, synergie. Elle ne doit pas nier les cultures d'origine, sauf, bien sûr, s'il y a antagonisme.

Ne pas sous-estimer les dimensions organisationnelle et humaine de la fusion

L'objectif est bien plutôt de promouvoir une double nationalité où chacun s'enrichit des différences. D'où l'importance de mettre en place de nouvelles structures qui réalisent rapidement le mixage des équipes. Et de choisir avec soin les nouveaux hommes clés. Or, beaucoup d'études sur les fusions démontrent que les dirigeants ont trop tendance à se focaliser sur les objectifs économiques et financiers et à sous-estimer les dimensions organisationnelle et humaine de la fusion. Dès la décision stratégique prise, elles doivent se préparer, mais ce n'est pas toujours le cas. Les contraintes de confidentialité, par exemple, ne permettent pas l'implication en amont des différents interlocuteurs. Cette confidentialité n'explique pas tout. Dans bien des cas, même après l'officialisation du rapprochement, il règne une certaine improvisation, teintée d'angélisme, alors qu'une fusion n'est justement jamais angélique. L'erreur la plus fréquente consiste à croire que l'intégration des deux entreprises va se faire d'elle-même.

La fusion pose à chacun un problème d'appartenance, entraîne des restructurations avec une réduction des effectifs liée aux doublons d'activités et avec un risque d'hémorragie parmi les hommes clés

Dans un processus de fusion, tout n'est pas rationnel et l'aspect émotionnel ne doit jamais être ignoré. Cultures différentes, peur de perdre sa place, syndrome du vaincu, les dirigeants de l'entreprise " absorbante " sont toujours confrontés à des réactions d'angoisse et d'agressivité chez le "vaincu", mais aussi parmi son propre personnel. La fusion pose à chacun un problème d'appartenance et débouche sur une crise d'identité; d'autant qu'il y a généralement des restructurations avec une réduction des effectifs liée aux doublons d'activités. Il y a alors un risque d'hémorragie parmi les hommes clés. Il s'ensuit un climat de suspicion. Le manque de communication laisse libre cours aux rumeurs et fausses nouvelles, et, à la moindre décision, de multiples interrogations taraudent les salariés et particulièrement les cadres.

Obtenir l’adhésion du personnel, le plus souvent à travers une communication directe

Certaines entreprises tentent même de gérer la fusion comme un projet, en s'appuyant sur un comité de pilotage chargé de résoudre les " problèmes en temps réel ", y compris l'harmonisation de la durée du temps de travail et des rémunérations, en veillant à ce que l'entreprise obtienne l'adhésion du personnel, et plus particulièrement des cadres, le plus souvent à travers une communication directe.

La nouvelle situation des cadres présente plus d’inconvénients que d’avantages

La situation des cadres est délicate. En effet, ils doivent faire accepter le traumatisme de la fusion à leur personnel, sans pour autant avoir les moyens d’agir sur les décisions. Et les enjeux de pouvoir faussent le jeu. Pendant la phase de transition, le temps d’obtenir l’accord des autorités, ils perdent leur capacité de maîtriser l’information et les décisions sont préparées sans leur accord sous le sceau de la confidentialité. De plus, si l’organisation de la fusion est improvisée, ils en seront les premières victimes, puisque leur efficacité et le travail de leur personnel s’en ressentira. De plus, certains serviront de boucs-émissaires en cas de conflits de pouvoir entre la nouvelle direction et l’ancienne. Des départs auront lieu sans que le mérite des cadres concernés n’ait été mis en doute, sous forme de transactions amiables.

joint-ventures avec des partenaires locaux, accords de licence et contrats de sous-traitance

Priorité aux marchés émergents. Selon une enquête de Coopers & Lybrand les industries de pointe sont elles aussi confrontées à une "globalisation des marchés" qui va accélérer les implantations industrielles hors des zones de production habituelle (Europe, Amérique du Nord, Japon). Les Américains sont les plus rapides dans cette " externalisation de la production " dans les marchés émergents. Ils privilégient désormais trois types d'associations pour prendre pied dans ces territoires: joint-ventures avec des partenaires locaux, accords de licence et contrats de sous-traitance. En revanche, la pratique des filiales détenues à 100 %. est en perte de vitesse.

les Européens sont manifestement méfiants

A contrario, les Européens continuent de préférer le contrôle total d'une filiale à tous les autres modes d'implantation. Cette solution représente actuellement 73 % de la production des pays européens exécutée hors du continent. Ce total devrait baisser à 70 % en l'an 2000. Les autres modes de transfert sont en progrès auprès des industriels du Vieux Continent, mais l'enquête estime que les Européens sont "manifestement méfiants " à l'égard des joint-ventures et des contrats de sous-traitance.

filiale à 100%

trois types de risques

Coopers & Lybrand estime pourtant que " le joint-venture constitue un moyen efficace pour prendre pied sur les nouveaux marchés ". Le cabinet-conseil affirme que " les entrepreneurs européens, s'ils persistent dans le choix de la filiale à 100%, prennent trois types de risques: pertes de marché, ralentissement de la croissance et absence sur les marchés émergents ".

adopter une organisation plus souple et plus proche du client

Cette analyse concerne toutes les industries high-tech (technologies de l'information, logiciels, produits et composants électroniques, aérospatiale, défense). Malgré la forte valeur ajoutée de ces produits et la faible incidence du poste transport sur leurs prix, les industriels " technologiques " vont devoir également " adopter une organisation plus souple et plus proche du client " en produisant dans les pays à faible coût. Pour compenser ces pertes d'activité, ils devront " se concentrer pleinement sur le coeur de métier où le savoir-faire technologique confère un avantage stratégique ". .

une alliance exige une formidable mobilisation des ressources humaines

L'alliance exige une gestion hors pair pour répondre aux attentes mutuelles. Le propre de l'alliance est d'exiger une formidable mobilisation des ressources humaines, car des sociétés autonomes, différentes par la culture, si ce n'est par la nationalité, et, de surcroît souvent concurrentes doivent apprendre à partager une stratégie, à travailler ensemble.

les questions de culture comme de répartition des pouvoirs sont en effet au coeur des alliances

Les entreprises ne prennent pas suffisamment garde à ces aspects. Bien des entreprises se limitent aux questions financières et juridiques, en faisant passer le management au second plan. Ce n'est pas parce qu'elles ont prévu des structures équilibrées qu'elles règlent tout. Elles doivent toujours tenir compte du choc culturel. L'alliance doit aussi être conçue comme un projet d'entreprise. Les questions de culture comme de répartition des pouvoirs sont en effet au coeur des alliances, comme des fusions, d'ailleurs. Il s'agit de mettre en place une organisation cohérente et de composer avec soin les équipes appelées à travailler ensemble.

Anticiper

Réussir l'alliance suppose de développer une véritable ingénierie de projet

En fait, les questions de stratégie comme de management doivent être anticipées très en amont, dés les négociations, et dans une optique de gestion de crise : mieux vaut prévenir que guérir. Les entreprises ne réalisent pas suffisamment que l'alliance est un processus global qui allie les questions de stratégie, de finance, de droit et de management. Il est important d'arriver à la table de négociation en ayant tous les élément en main : connaissance du partenaire et de ses réelles intentions, impacts directs et indirects du rapprochement, ébauche de la future organisation et dés responsabilités, montage juridique et financier, scénarios relatifs aux situations de conflit. Et pour bien faire le tour de la question, rien ne vaut pour lui l'adoption du management par projet, à l'instar des grands chantiers industriels, en confiant la planification des différentes étapes à des responsables de projets d'alliance.

Comment s'associer avec un partenaire

Comment s'associer avec un partenaire sans lui donner des armes pour devenir un concurrent ? Avec la mondialisation des échanges et l'industrialisation des pays émergents, ces questions se posent de plus en plus souvent.

transferts de savoir-faire comme préalable à tout contrat ou accord industriel

Les transferts de technologies sont à l'ordre du jour, avec le boom des investissements en Asie et l'ouverture des pays de l'Est. Pour certains industriels, ils représentent une perte dangereuse de savoir-faire, avec à la clé le risque de donner des armes à un concurrent potentiel. Pour d'autres, il s'agit d'une composante de la vie économique qui s'accélère d'année en année, sous la pression de l'industrialisation des pays émergents et de la mondialisation. Dans de nombreux cas, les entreprises n'ont d'ailleurs pas véritablement le choix puisque de nombreux pays imposent ces transferts de savoir-faire comme préalable à tout contrat ou accord industriel.

Perte de contrôle inconsciente

Le danger de " perte de contrôle inconsciente ", bien connue des services de renseignements, commence lorsque des équipes de l'acheteur visitent les usines, les bureaux d'études et les laboratoires du vendeur. Après la signature du contrat, on entre dans une phase euphorique très dangereuse. A ce moment, certaines informations transitent par des circuits interpersonnels, et une relation élève-professeur, très valorisante pour le professeur, peut se mettre en place.

pillage technologique

Une chose est sûre : les alliances entre entreprises sont une des sources majeures du pillage technologique, " car le partenaire peut entrer dans la coopération avec des intentions cachées ". Les industriels américains, pourtant champions des joints-ventures en Asie, se méfient d'ailleurs terriblement de ces associations. Selon une enquête de Booz Allen, 17 % des patrons américains les trouvent " efficaces ", mais 31 % d'entre eux les estiment " dangereuses ". En revanche, ces alliances sont profitables: les entreprises qui y font appel affichent une rentabilité moyenne de l'ordre de 50 % supérieure à celle de leurs concurrents.

ces transferts de savoir deviennent la norme

Risqués ou pas, ces transferts de savoir deviennent la norme. Entre l’ensemble des technologies " faites maison ", ce qui n'existe pratiquement plus, et les technologies achetées à 100 %, on trouve toute une série de modes d'accès au savoir industriel : achat d'une société, club d'utilisateur, participation au capital, contrats de recherche. Parmi tous ces systèmes, le joint-venture est aujourd'hui le plus en vogue, notamment en Asie.

Les délégations sont de moins en moins attribuées aux niveaux "non-top"

Le nombre des Directeurs a tendance à diminuer en fonction des concentrations de sociétés, alors que celui des autres dirigeants diminue en fonction du resserrement des niveaux hiérarchiques. Les délégations sont de moins en moins attribuées aux niveaux "non-top", avec des répercussions subséquentes sur le pouvoir de représentation des Syndicats d'Entreprise, notamment en Italie.

réduction des niveaux hiérarchiques

La réduction des niveaux hiérarchiques fait partie d'un projet global de diminution de coûts fixes mis à exécution non seulement pour réaliser des objectifs d'efficacité, mais en fonction aussi de l'assouplissement du processus de prise de décisions. En effet, la capacité de réagir rapidement nécessite la mise en place de structures par activités, avec peu de niveaux intermédiares: PDG, Directeurs de Divisions (Directeurs industriels), Directeurs d’usines, (Chefs d’exploitation), Ingénieurs, (Agents de maîtrise) et Opérateurs. Les niveaux entre parenthèses peuvent disparaître dans certaines compagnies (Air Liquide, Péchiney).

Inversement, les structures de décentralisation (holding et filiales) créent des postes de Direction supplémentaires dans les filiales.

La mise en place de cette réduction des niveaux hiérarchiques n’est parfois qu’une facade pour concentrer le pouvoir entre un minimum de personnes. En réalité, les cadres fonctionnels (non opérationnels) subsistent dans l’organisation et ont en charge des domaines qui ne sont pas couverts par les décisions directes clients-production-fournisseurs et qui sont de plus en plus nombreux. La pyramide hiérarchique est devenue horizontale (avec un large rateau) et une pression de l’autorité qui augmente.

augmentation du nombre d’experts qualifiés

L'informatisation élevée est en train de déterminer une réduction des présences d'agents administratifs dans les fonctions de staff où est requise une capacité professionnelle de plus grande compétence. On constate aussi à l'intérieur des entreprises italiennes une tendance marquée à fractionner les cadres dirigeants en deux clivages: top-management et les autres; au sein de ce deuxième niveau, en profitant du turn-over, le cadre dirigeant qui prend sa retraite est remplacé par un cadre possédant de hautes qualités professionnelles, mais qui ne sera jamais cadre dirigeant.

délégations de pouvoir et contrôle

Inversement, les dirigeants ayant plus de pouvoir, les délégations de pouvoir vont avoir plus d’importance dans la définition des responsabiltés puisqu’il y a peu de recouvrements. Le cadre dirigeant sera plus directement impliqué en pénal par la justice en cas de faute de l’entreprise, s’il n’a pas délégué son pouvoir et sa responsabilité à un niveau inférieur. C’est le cas pour des filiales étrangères insuffisamment controlées par la maison-mère.

La cotation des postes devient universelle

Les méthodes de classification de postes sont en cours d’harmonisation au niveau européen par l’intermédiaire de la méthode HAY, du nom du Cabinet-conseil qui la met en place. Il s’agit d’une cotation des postes de travail depuis l’ouvrier jusqu’au cadre supérieur, qui utilise plusieurs critères, à la manière des sociologues. Cette cotation a une influence sur la rémunération du personnel concerné.

Les cadres ont des rémunérations individualisées dépendant de l’entreprise

Les rémunérations des cadres ne sont pas encadrées par des conventions collectives, en général. En France et en Allemagne, il existe des minima conventionnels négociés annuellement. En Allemagne, les salaires d’embauche sont suivis par le VAA sous forme d’enquête annuelle, ainsi que la progression par décile selon l’age ou l’ancienneté. En Italie, la Convention Collective Nationale du Travail des cadres dirigeants industriels est de moins en moins orientée vers la sauvegarde du pouvoir d'achat des salaires, dont les augmentations sont de plus en plus liées à des facteurs ressortissant au mérite (partie variable) et à la carrière (partie fixe).

Chaque entreprise a cependant son système de rémunération et toute restructuration remet à plat ce système, ce qui n’est pour déplaire à ceux qui veulent le remettre en cause. La mondialisation est alors un prétexte idéal.

Intéressement au résultat de l’entreprise

Il existe de plus en plus fréquemment de nouvelles formes de rémunération qui ne sont pas directement liées au salaire, mais au résultat de l’entreprise, ou même au résultat de l’activité ou de l’usine sous forme d’indicateurs appropriés. En France, la prime d’intéressement est négociée sous forme d’un accord d’entreprise pour trois ans. Elle comprend une participation financière avec des éléments aléatoires (non entièrement prévisibles) tels que le résultat de l’entreprise ou son excédent d’exploitation ou tout autre terme paramétrable tel que la sécurité et l’environnement. La formule peut comprendre un terme négocié au niveau de l’entreprise et un terme négocié au niveau de l’établissement. La prime d’intéressement n’est pas soumise aux cotisations sociales, mais est imposable.

participation financière

En France, il existe aussi d’autres formes de participation financière qui ne sont pas soumises aux cotisations sociales et ne sont pas imposables sous réserve d’un blocage pendant cinq ans. D’abord, la participation aux bénéfices, qui est légale et/ou négociée dans l’entreprise et qui est calculée sur le bénéfice fiscal (base identique aux impôts). Ensuite, le plan d’épargne-entreprise qui est volontaire avec un abondement éventuel de l’employeur. Il est composé d’actions et/ou d’obligations. La gestion des PEE est paritaire (entreprise-syndicats).

stock-options

Les stock-options sont des actions que les entreprises permettent à leur personnel d’acheter dans un certain délai, à un prix déterminé, souvent avantageux (légère décote par rapport au marché boursier).

En France, cette forme de participation financière n’est souvent réservée qu’aux cadres dirigeants et bénéficie d’une fiscalité encore avantageuse. L’enrichissement est (trop) facile en cas de hausse boursière.

En Grande Bretagne, la pratique est déjà ancienne et certaines entreprises l’abandonnent pour rechercher une forme d’incitation plus active.

En Italie, l'attribution de primes sous forme de stock-options ne s'est pas encore imposée. On est en train toutefois de modifier la structure de la rémunération globale: la prime de manager est de plus en plus déplacée vers les primes annuelles et vers l'attribution d’avantages en nature, alors que le rajustement de la partie fixe n'est activé qu'en fonction de la position, elle-même étroitement liée à l'évaluation des compétences professionnelles.

Toute restructuration concerne l’ensemble du personnel

Toute restructuration concerne l’ensemble du personnel, de l’employé jusqu’au cadre supérieur. C’est le contrat de travail qui lie le personnel à l’entreprise qui assure la continuité dans le changement.

Les structures changent, le contrat de travail subsiste, mais subit des modifications, surtout en cas de filialisation, involontaires pour le cadre, souvent à son désavantage. Sa carrière n’est plus linéaire dans l’entreprise ou le groupe, mais les mutations horizontales, c’est à dire sans promotion, sont de plus en plus fréquentes.

En France, les régimes paritaires basés sur les cotisations sociales sont remis en cause par les difficultés de financement

En France, les régimes paritaires basés sur les cotisations sociales sont remis en cause par les difficultés de financement. Le chômage est moins bien indemnisé, l’assurance maladie fait l’objet de contrôle des dépenses, les cotisations retraites tendent vers le maximum autorisé, mais les pensions sont moins augmentées, y compris les retraites complémentaires pour les cadres (AGIRC). Les fonds de pension par capitalisation sont maintenant autorisés, au dela des régimes obligatoires.

En Italie, la Convention Collective Nationale du Travail des " dirigenti " rencontre des difficultés pour son avenir

En Italie, la Convention Collective Nationale du Travail des " dirigenti " s'applique à l’assurance maladie, à la prévoyance, aux protections professionnelles pour lesquelles, toutefois, on voit déjà poindre à l'horizon de graves problèmes:

- Assurance maladie: il s'agit de problèmes de type principalement fiscal.

- Retraites: le problème est lié à une augmentation du coût supporté par les entreprises et par les cadres dirigeants avec en parallèle un passage progressif à des méthodes de cotisation qui réduiront, en tout état de cause, la valeur des retraites obligatoires; d'où la nécessité de donner plus d’importance, par des augmentations de coût à venir, aux retraites complémentaires qui devront permettre de récupérer ce qu'on aura perdu sur le plan de celles obligatoires.

- En ce qui concerne les suppressions de postes, les protections mises en oeuvre visent à limiter celles qui portent sur des licenciements, en encourageant les départs par des primes dont les montants, toutefois, vont fatalement baisser. La possibilité de partir avec sa retraite vieillesse " pleine " se réduira de plus en plus jusqu’à disparaître et ceci pourra avoir lieu même en peu d'années.

- La possibilité pour les cadres dirigeants licenciés de continuer à travailler à l'extérieur consiste et surtout consistera dans le travail à temps partiel et dans les petites entreprises patronales, auprès desquelles s'accroît l'exigence de la présence de managers.

obligation de consulter les représentants du personnel

Un groupe ou une entreprise situé dans un Etat de l'Union européenne qui décide de fermer une entreprise ou un établissement situé dans un autre Etat a-t-il l'obligation de consulter préalablement les représentants du personnel concernés ? La réponse est positive, cette obligation de consulter les représentants du personnel résultant notamment de deux directives communautaires :

directive n°75/129/CEE

licenciements collectifs

- la directive n° 75/129/CEE du 17 février 1975 (modifiée par la directive n° 92/56/CEE du 24 juin 1992) sur le rapprochement des législations des Etats membres relatives aux licenciements collectifs, est particulièrement explicite sur ce point : " Lorsqu'un employeur envisage d'effectuer un licenciement collectif, il est tenu de procéder, en temps utile, à des consultations avec les représentants des travailleurs en vue d'aboutir à un accord " ;

directive n°94/45/CEE

comité d'entreprise européen

- la directive n° 94/45/CEE du 22 septembre 1994 sur l'institution d'un comité d'entreprise européen ou sur la mise en place d'une procédure d'information et de consultation du personnel dans les entreprises ou les groupes de dimension communautaire, précise, dans son article 7, que le comité d'entreprise européen a le droit d'être informé sur les mesures qui affectent considérablement les intérêts des travailleurs, notamment en cas de délocalisations, de fermetures d'entreprises ou d'établissements ou de licenciements collectifs et plus particulièrement que le comité "a le droit de se réunir, sur sa demande, afin d’être informé et consulté sur ces mesures ".

y compris pour les accords conclus par anticipation

Les dispositions de cet article sont inapplicables lorsqu'un accord a été conclu, par anticipation, en vertu de l'article 13 de la directive; mais en pratique, ces accords prévoient une procédure de consultation ou de dialogue (ce qui est le cas dans l'accord relatif au comité de groupe européen de Renault du 5 mai 1995, articles 1er et 7).

éviter les licenciements collectifs

Il convient de préciser également que, dans la directive de 1975 relative aux licenciements collectifs, la consultation est conçue comme une discussion "en vue d'aboutir à un accord", afin d'éviter les licenciements collectifs ou d'en limiter le nombre. Elle ne se limite donc pas à un simple échange de vues à partir d'informations fournies par l'employeur.

la consultation est nécessairement préalable à la prise de la décision

En outre, selon cette même directive, la consultation doit intervenir " en temps utile ". Il faut comprendre de cette formule que la consultation est nécessairement préalable à la prise de la décision. Cette règle vaut non seulement pour les décisions de licencier elles-mêmes, mais aussi pour les décisions qui conduisent inéluctablement à des licenciements (fermetures, délocalisations, etc.).

la règle communautaire privilégie le dialogue social et le situe au coeur des opérations de restructuration

Ainsi, la règle communautaire privilégie le dialogue social et le situe au coeur des opérations de restructuration et les lois nationales qui ont transposé cette directive dans chaque Etat membre ont confirmé et même renforcé ces principes en faveur des salariés selon des modalités qui varient selon les pays. Par conséquent, il ne peut faire aucun doute que lorsqu'une société ou un groupe décide la fermeture d'un établissement ou d'une entreprise implanté dans un pays de l'Union européenne, la consultation préalable des représentants du personnel s'impose à elle, tant au regard des principes communautaires que des règles nationales. Cette consultation concerne autant les représentants du personnel de l'établissement qui doit être fermé que, le cas échéant, les représentants du personnel de l'entreprise qui décide de cette fermeture.

la consultation du comité d'entreprise européen ne précède pas la prise de décision.

La directive de 1994 sur le comité d'entreprise européen adopte, pour sa part, une conception un peu différente de la consultation : dans ce cadre, la consultation des représentants du personnel est entendue comme un échange de vues et n'exige pas l'expression d'un avis formalisé sous forme d'un vote. En outre, bien que la question soit discutée, cette directive n'impose pas que la consultation du comité d'entreprise européen précède la prise de décision. Par ailleurs, le comité d'entreprise européen est appelé à n'être consulté qu'une fois par an sur l'évolution des activités et les perspectives de l'entreprise ou du groupe, et, s'il le demande, au cas par cas, sur les mesures affectant considérablement les intérêts des travailleurs.

instituer une structure ou une procédure de dialogue implique loyauté et bonne foi réciproques

Il est clair que la directive de 1994 vise essentiellement à instituer une structure ou une procédure de dialogue dans lequel règne " un esprit de collaboration ", formule qui implique naturellement, à tout le moins, loyauté et bonne foi réciproques. Les lois nationales qui ont transposé cette directive sont très respectueuses de ces principes et elles imposent rarement des modalités rigides de consultation.

une obligation incontestable

En clair, la consultation des représentants du personnel en cas de fermeture d'entreprise entraînant des licenciements collectifs est donc une obligation incontestable résultant au premier chef des règles communautaires, renforcée par les dispositions qui ont accompagné ou complété ultérieurement la transposition des directives dans les droits nationaux.

son contrôle et sa sanction sont du domaine des lois et juridictions nationales

En revanche son contrôle et sa sanction sont du domaine des lois et juridictions nationales. D'ailleurs, la directive de 1975 sur les licenciements collectifs s'en rapporte aux Etats membres, auxquels il revient de veiller " à ce que les représentants des travailleurs et/ou les travailleurs disposent de procédures administratives ou juridictionnelles aux fins de faire respecter les obligations prévues par la présente directive ".

s’adapter

Dans un marché "européanisé" le cadre dirigeant devra, par la force des choses, s'adapter à un système de références (mentalité, culture, langues étrangères et lois) plus différencié et divers que l'actuel; il devra par conséquent se sentir aussi, plus qu'une ressource stable et sauvegardée dans son entreprise, un professionnel mobile à la disposition de la société industrielle européenne.

Mutation ou mission

Pour ce qui concerne notamment les conventions collectives en cas de mobilité, on utilise aussi bien la mutation que la mission, ceci en fonction de la durée prévue. Généralement on utilise la mission pour des délais assez courts et/ou qui n'imposent pas une présence continuelle.

Charte pour le développement à l’international à Degussa

Degussa s’est dotée d’une charte pour le développement à l’international des cadres supérieurs et des spécialistes. Ceux-ci devront avoir une expérience à l’international de plusieurs années, ainsi qu’une expérience de siège social, être bilingues (allemand, anglais). Les conditions d’expatriation sont discutées avant le départ.

On peut envisager la rédaction d'un contrat de travail européen type pour les cadres

On peut envisager la rédaction d'un contrat de travail européen type, adapté à la situation des cadres migrants, qui ne s'imposerait pas aux entreprises mais servirait de référence aux salariés concernés. Ce contrat de travail est à élaborer par les Associations des Cadres (CEC) et les représentants des employeurs européens (UNICE).

difficultés administratives

Les démarches et frais liés à la condition de citoyen mobile sont un réel frein à la mobilité tant ils sont contraignants, surtout pour le citoyen salarié qui s'expatrie seul et qui n'a donc pas toujours le temps d'effectuer ces démarches. Si la législation communautaire a déjà permis une simplification importante, il serait utile de l'approfondir encore (frais et démarches liés d'un titre de séjour ou titre de résidence, renouvellement automatique de ce titre, mais sur demande; échange du permis de conduire..).

Législation restrictive

Limiter le droit d'entrer sur le territoire d'un autre Etat membre pour y rechercher du travail à trois mois, dans la mesure où la durée moyenne pour trouver un emploi est supérieure, constitue un frein important.

Les Etats membres devraient encourager la formation linguistique tout au long de la vie dans les entreprises et dans les structures de recherche d'emploi

Actuellement, les programmes communautaires se concentrent essentiellement sur la formation des langues accessibles aux étudiants. Mais la CEC souligne l'importance de la formation professionnelle des langues. Les Etats membres devraient encourager la formation linguistique tout au long de la vie dans les entreprises et dans les structures de recherche d'emploi afin de permettre aux personnes salariées ou à la recherche d'un emploi de pratiquer, améliorer et apprendre les langues étrangères européennes et favoriser ainsi les échanges et les déplacements professionnels et personnels.

le délai de trois mois pendant lequel le chômeur a droit aux prestations chômage est insuffisant

La CEC approuve le raisonnement de la Commission selon lequel une action communautaire dans le domaine des prestations chômage est nécessaire en raison de la détérioration du contexte économique dans lequel évoluent les personnes salariées ou à la recherche d'un emploi.

Le traité a instauré un délai de trois mois pendant lequel le chômeur a droit aux prestations chômage. C'est généralement insuffisant pour retrouver un emploi dans un autre Etat membre. Dans ce contexte, il faudrait, comme le propose la Commission, prévoir une possibilité de prorogation plus souple qu'aujourd'hui. La proposition de modifier les dispositions du règlement n° 1408/71 dans le but de les adapter au nouvel environnement économique communautaire s'avère donc aujourd'hui nécessaire en ce qui concerne les dispositions relatives aux prestations de chômage ainsi que les autres prestations de sécurité sociale qui y sont fiées. Ainsi, le droit à d'autres prestations sociales (maladie, maternité) doit rester acquis pendant toute la période d'indemnisation restant à courir.

Généralement, les cadres négocient les conditions et les prestations en matière de préretraite par des accords individuels ou spécifiques.

La CEC estime qu'une action communautaire est nécessaire pour pallier au manque de coordination entre les régimes des Etats membres en matière de prestations de préretraite pour les travailleurs confrontés à la nécessité d'exporter les prestations et couvertures sociales auxquelles ils peuvent prétendre pour eux-mêmes et leur famille.

Généralement, les cadres négocient les conditions et les prestations en matière de préretraite par des accords individuels ou spécifiques.

La CEC propose donc de ne pas distinguer l'origine de la prestation, qu'elle soit conventionnelle (au niveau individuel, sectoriel ou de l'entreprise) ou légale. Toutes les prestations doivent entrer dans le champ d'application de la proposition de la Commission.

Les dispositions en matière de prestations appliquées aux préretraités retenues dans la proposition de la Commission devraient se rapprocher des dispositions qui régissent la situation des retraités notamment en ce qui concerne :

- les périodes de travail salarié ou assimilé,

- la totalisation des périodes d'assurance,

- l'exportation de la prestation.

La CEC a donc conclu qu'il s'avérait nécessaire de proposer au Conseil d'élargir le champ d'application des règlements 1408/71 et 574/72 afin d'y intégrer les régimes de préretraite.

En Italie ,les pratiques sont diverses

Actuellement en Italie, pour ce qui concerne de telles problématiques, toute entreprise se conduit suivant ses propres schémas et le tout est géré, normalement, à partir de règles pseudo-contractuelles ou de pratiques d'entreprise de référence, par l'intégration d'accords "ad personam".

Pour les cadres en particulier, le transfert des droits acquis, lorsqu'ils décident d'assumer de nouvelles fonctions dans un autre pays, pose un réel problème

Les systèmes de retraite complémentaire diffèrent énormément d'un Etat membre à un autre. Pour les cadres en particulier, le transfert des droits acquis, lorsqu'ils décident d'assumer de nouvelles fonctions dans un autre pays, pose un réel problème. Les solutions envisagées par l'Union Européenne, doivent poursuivre l'objectif d'amélioration de la compatibilité des différents systèmes, dans le respect du principe de subsidiarité.

La CEC a d'ores et déjà pris part à des groupes de travail initiés par la Commission afin de trouver des solutions appropriées et propose aujourd'hui de poursuivre ces travaux, dans la mesure où elle peut avoir accès aux moyens nécessaires. D'une part, nous devons considérer le groupe des employés mobiles ( principalement des cadres), mais nous ne pouvons d'autre part, introduire des modifications des systèmes nationaux qui pourraient menacer les droits de la majorité des travailleurs en matière de pensions complémentaires. En conséquence, la CEC souligne qu'il est primordial que toute solution envisagée respecte les différentes situations et spécificités nationales.

rien n'est prévu pour le cas d'un salarié déjà syndiqué dans son pays d'origine et momentanément employé à l'étranger

La CEC a élaboré un accord d'assistance mutuelle

Enfin, si le droit communautaire stipule que le travailleur salarié ressortissant d'un autre pays de l'Union Européenne dispose des mêmes droits syndicaux que le salarié national (droit de vote, exercice de responsabilité de gestion et d'administration, élection dans les instances représentatives des salariés dans l'entreprise), rien n'est prévu pour le cas d'un salarié déjà syndiqué dans son pays d'origine et momentanément employé à l'étranger. La CEC a élaboré un accord d'assistance mutuelle qui permet à chaque adhérent d'une organisation nationale membre de la CEC de bénéficier d'une assistance auprès du pays où il est déplacé. Des moyens devraient être donnés aux syndicats afin qu'ils puissent mettre en place de véritables réseaux et structures d'aide à la mobilité au sein de leurs instances nationales.

il est nécessaire d'obtenir pour toute personne étrangère travaillant en France une autorisation de travail et de séjour.

A l'exception des ressortissants des Etats membres de la Communauté européenne et de l'Espace économique européen, il est nécessaire d'obtenir pour toute personne étrangère travaillant en France une autorisation de travail et de séjour. L'obtention d'une autorisation de travail est soumise notamment à l'analyse de la situation de l'emploi par la Direction départementale du travail et de l'emploi. Une offre d'emploi doit être déposée à I'ANPE pendant trois semaines et, dans le cas où des candidats se présenteraient, l'employeur serait dans l'obligation de justifier le refus après avoir étudié leur candidature

cas des cadres étrangers d'entreprises françaises ou de filiales d'entreprises étrangères

Afin de favoriser la venue en France des cadres étrangers, les ministères de la Ville, du Travail et de l'lntérieur, en vue de simplifier et d'accélérer les modalités de délivrance des titres de séjour et de travail, ont élaboré une circulaire en date du 15 avril 1996 (7) concernant les cadres étrangers d'entreprises françaises ou de filiales d'entreprises étrangères établies en France. Cette circulaire vise les cadres étrangers employés depuis plus d'un an dans une société française ou étrangère d'un groupe de sociétés dont la maison mère, située en France ou à l'étranger, a un capital social au moins égal à 3 millions de francs et une durée d'existence de trois ans révolus, qui souhaitent exercer en France dans une société de droit français de ce même groupe et dont la rémunération nette mensuelle est au moins égale à 23.517 francs (à ce jour)

dispense de déposer une offre d'emploi à I'ANPE pour le poste occupé par le cadre

Les intérêts majeurs de cette circulaire sont la dispense de déposer une offre d'emploi à I'ANPE pour le poste occupé par le cadre, le délai d'un mois dans lequel ces dossiers doivent être traités et la présence d'un responsable chargé de suivre ces dossiers dans les préfectures. Cette circulaire ne s'applique qu'aux procédures entamées avant l'arrivée en France de l'étranger et ne concerne donc pas la procédure de régularisation. Une fois résolu le problème de l'autorisation de travail, se pose le problème de la loi applicable au salarié étranger travaillant en France.

directive 96/71 relative au détachement de travailleurs effectué dans le cadre d'une prestation de services

Le Conseil de l'Union et le Parlement européen, considérant que la "transnationalisation" de la relation de travail soulève des problèmes quant au droit applicable, ont arrêté le 16 décembre 1996 (8), la directive 96/71 relative au détachement de travailleurs effectué dans le cadre d'une prestation de services. Elle garantit au salarié détaché l'application d'un certain nombre de règles minimales (repos, congés payés, salaire, sécurité et hygiène...).

La directive prévoit, comme c'est le cas en France, que ces règles sont applicables dès le premier jour de détachement. Cependant, elle prévoit, dans certains cas de détachements de brève durée, des possibilités de dérogations que n'envisage pas l'article L 341-5 du Code du travail et qui ne s'appliqueront donc pas en France. A l'exception de points de détails, la réglementation française actuelle semble donc en conformité avec la directive et ne devrait pas être modifiée.

Sécurité sociale

En matière de Sécurité sociale, la législation applicable est en principe, celle du lieu d'activité. Cependant, des accords bilatéraux ou multilatéraux peuvent prévoir des dérogations et notamment le cas de salariés détachés temporairement dans un autre pays que celui du lieu habituel d'activité.

Activité temporaire.

Au sein de la Communauté européenne, les cas de détachement sont prévus par un règlement du 14 juin 1971 (9). Il prévoit que le salarié envoyé par son employeur sur le territoire d'un autre Etat membre, pour y exercer une activité temporaire, demeure soumis à la législation de son pays ce qui constitue une exception à la règle de rattachement à la législation du lieu de travail.

Ainsi, un salarié anglais travaillant habituellement au Royaume-Uni, envoyé par son employeur anglais pour six mois dans une entreprise française, restera soumis à la législation anglaise. Les cotisations de Sécurité sociale française ne seront pas dues dès lors que les formalités prévues par le règlement communautaire (obtention d'un formulaire E101) auront été respectées. Il faut remarquer que cette possibilité est très largement utilisée par les entreprises souhaitant une main-d'oeuvre à moindre coût en favorisant l'assujettissement à la législation d'Etats à faibles charges sociales

La Commission administrative des Communautés européennes pour la Sécurité sociale des travailleurs migrants a précisé le détachement

Le 31 mai 1996 (10), la Commission administrative des Communautés européennes pour la Sécurité sociale des travailleurs migrants a précisé le champ d'application de l'article 14 paragraphe 1 (portant sur les salariés détachés) dudit règlement. Ainsi, un détachement n'est possible que si l'existence et la subsistance d'un lien organique entre le salarié et l'entreprise qui l'a détaché sont établies. La preuve de ce lien découlera d'un faisceau d'indices (responsabilité en matière de recrutement, contrat de travail, etc.). Il convient, cependant, de noter que le salaire n'a pas à être obligatoirement versé par l'entreprise qui détache, ce qui est intéressant car en pratique, l'entreprise d'accueil verse souvent le salaire.

La Commission a aussi précisé les conditions dans lesquelles était possible le détachement auprès de plusieurs entreprises et celui du personnel embauché exclusivement en vue d'être détaché.

améliorer les conditions économiques pour l’industrie européenne

Au vu des nouveaux records de fermetures d’établissements et du nombre de chômeurs en Europe, et dans le cadre de marchés en rapide croissance dans d'autres régions du monde et d'une conjoncture globalement ascendante, la FECCIA propose une série d’actions:

1. en faveur d'une déréglementation et d'une débureaucratisation

afin de diminuer le retard international pris par l’Europe en matière de croissance et de compétitivité en améliorant les conditions structurelles de production, en ce qui concerne les produits, les procédés et les installations et leur innovation ou modernisation, et de ralentir de cette manière la délocalisation de l'industrie européenne à l'étranger.

2. en faveur d'une croissance économique compatible avec l'environnement (sustainable development)

ajouter à la conférence de Rio de juin 1992 les risques économiques, sociaux et fiscaux aux risques écologiques, pour une vue globale des risques allant dans le sens du concept de Rio, car seule cette vue globale des risques peut conduire à un consensus dans la société.

3. ne pas imposer des charges supplémentaires à l’industrie européenne

par une "écotaxe", une taxe sur l'énergie, etc.., qui augmentent les risques structurels dans le cadre de la position de l’Europe en matière de compétitivité et d'emplois.

sauvegarder la capacité de production de l’Europe

Dans ce contexte, les facteurs suivants sont, entre autres, indispensables pour sauvegarder la capacité de production de l’Europe :

- permettre aux industries se trouvant en compétition internationale de disposer de réglementations internationales (et non nationales) ;

- faire l’étude bénéfice/coût due à l'augmentation constante des standards ;

- prendre en compte les conséquences sociales, économiques et fiscales dans l'évaluation des risques ;

- ne pas résoudre les problèmes technico-économiques par un dirigisme à l'extrême (par ex, par des interdictions), mais faire appel à la recherche et à la connaissance ;

- ne pas devoir sacrifier des industries prometteuses, comme c'est le cas actuellement avec l’industrie de recherche pharmaceutique, dans le cadre de plans d'économie unilatéraux ;

- pouvoir exploiter économiquement les brevets pour financer la recherche et les produits de demain ; les ingérences dans l'exploitation des brevets et la brevetabilité décident de l'avenir de la capacité de production économique (pas seulement de celui des jeunes scientifiques) ;

Le problème principal du rapport technico-économico-scientifique est que les causes et les effets ne se suivent pas immédiatement, mais qu'ils sont très longtemps liés, parfois pendant des décennies. Les entreprises manquent de compétitivité et le chômage touche des milliers de jeunes universitaires.

Promouvoir le dialogue social sur la stratégie long terme

Le dialogue social dans l’entreprise doit être vigilant sur le long terme et ne pas seulement priviligier des intérêts immédiats. Les cadres sont prêts à apporter leur compétence dans un dialogue social constructif, et en particulier quand il s’agit de restructurations et de stratégie long terme.

Rang

Groupe

Pays

CA

Bénéfice

Effectifs

Inv.

R&D

Chimie

ou perte

totaux

1

Hoechst

D

33 860

N

1 406

147 862

2 544

2 580

2

Bayer

D

32 320

N

1 826

142 200

2 511

2 399

3

Novartis

CH

31 260

N

1 988

116 178

1 620

3 154

4

BASF

D

28 970

E

2 360

103 406

2 849

1 469

5

Unilever

GB/NL

24 950

O

2 699

306 000

835

933

6

Du Pont

USA

23 230

O

3 158

97 000

1 701

975

7

Procter & Gamble

USA

20 550

I

3 251

103 000

1 162

1 221

8

Merck

USA

19 830

N

3 881

49 100

1 197

1 487

9

Dow

USA

17 610

O

3 030

40 300

1 344

1 301

10

Rhône-Poulenc

F

16 780

N

536

75 250

1 406

761

11

ICI

GB

16 440

N

430

64 000

841

1 574

12

Mitsubishi

Japon

15 940

N

-110

13

Elf Aquitaine

F

Elf Atochem

F

10 520

O

723

33 600

1 075

313

Sanofi

F

4 620

N

341

28 207

213

636

14

Shell

GB/NL

14 030

O

1 191

23 000

1 413

762

15

Roche

CH

13 770

N

3 364

48 972

1 401

2 110

16

Johnson & Johnson

USA

13 600

O

2 837

89 300

1 905

17

Akzo

NL

13 320

N

782

70 700

1 094

675

18

Exxon

USA

13 100

N

1 197

13 900

1 541

173

19

Glaxo-Wellcome

GB

13 030

N

3 120

53 460

601

1 814

20

AHP

USA

12 760

N

1 883

59 747

652

1 429

21

SmithKline Beecham

GB/USA

12 380

N

1 755

52 900

866

1 194

22

Asahi

Japon

11 880

N

233

23

L'Oréal

F

11 800

0

826

43 158

432

591

24

Bristol-Myers Squibb

USA

11 450

I

3 419

51 200

480

1 070

25

Pfizer

USA

11 310

N

1 929

47 000

1 684

26

Henkel

D

10 840

N

342

46 665

1 084

267

27

Monsanto

USA

9 260

N

345

28 000

692

728

28

Solvay

B

9 120

N

349

35 400

903

406

29

Zeneca

GB

8 380

N

1 005

31 100

243

941

30

Sumitomo

Japon

8 200

O

458

31

Colgate palmolive

USA

7 880

I

1 033

37 900

414

163

E

Bénéfice d’exploitation

I

Bénéfice avant impôt

N

Bénéfice net

O

Résultat opérationnel

Emploi (en milliers)

Production (en milliards de $)

Pays

1970

1980

1990

1970

%

1990

%

A

Pays développés

Europe occidentale

1183

1027

Etats Unis

487

401

Japon

291

172

Autres pays développés

85

90

s/t 351

2046

1909

1690

Europe occidentale

1032

1032

Etats Unis

530

486

Japon

212

216

Autres pays développés

118

157

s/t 352

1892

1846

1891

Europe occidentale

2215

2059

49.4

28.0%

434.6

33.5%

Etats Unis

1017

887

54.1

30.7%

293.1

22.6%

Japon

503

388

15.6

8.8%

162.3

12.5%

Autres pays développés

203

247

5.7

3.2%

43.6

3.4%

Total

3938

3755

3581

124.8

70.7%

933.6

71.9%

B1

Pays en développement (sans Chine)

Asie de l'Est et du Sud

190

463

Amérique centrale et du Sud

164

299

Afrique

36

92

Moyen Orient

11

45

s/t 351

401

717

899

Asie de l'Est et du Sud

318

830

Amérique centrale et du Sud

266

401

Afrique

65

137

Moyen Orient

16

57

s/t 352

665

1158

1425

Asie de l'Est et du Sud

508

1293

4.1

2.3%

75.9

5.8%

Amérique centrale et du Sud

430

700

6.5

3.7%

73.3

5.6%

Afrique

101

229

1.0

0.6%

13.2

1.0%

Moyen Orient

27

102

0.4

0.2%

16.7

1.3%

Total

1066

1875

2324

12.0

6.8%

179.1

13.8%

B2

Chine

351

750

1875

2945

352

250

603

1095

Total

1000

2478

4040

7.3

4.1%

44.4

3.4%

C

Europe centrale et orientale, ex-Union soviétique

351

1417

1710

1778

352

539

621

665

Total

1956

2331

2443

32.3

18.3%

140.9

10.9%

Total monde

351

4614

6211

7312

352

3346

4228

5076

Total

7960

10439

12388

176.4

100%

1298.0

100%