CONSIDERAZIONI DI SINTESI SULLE POSSIBILITÀ
DI RILANCIO DELLA PETROLCHIMICA ENI

 

1.      Sommario

 

La Commissione Nazionale Settore Chimico di Federmanager, allo scopo di approfondire le problematiche legate all’industria chimica, affrontate nel Rapporto sulla Chimica in Italia elaborato nell’autunno 2003, ha effettuato un’analisi delle prospettive di sviluppo dell’ultimo grande gruppo industriale italiano attivo nel settore petrolchimico: il Gruppo Eni.

L’Eni è fortemente presente in questo settore attraverso la Polimeri Europa, che opera principalmente nel campo della petrolchimica e della produzione di numerosi tipi di gomme e di alcune materie plastiche di largo consumo (polietilene e polistirolo). Tuttavia, la situazione per questa azienda allo stato appare critica, poiché si registra un esplicito intento strategico dell’Eni a disimpegnarsi dalla chimica per concentrarsi sul core business dell’energia.

Storicamente, lo stretto rapporto di collaborazione tecnica e commerciale di questa Azienda con  aziende operanti in altri settori industriali, che utilizzano i prodotti di trasformazione dei polimeri, ha contribuito sensibilmente allo sviluppo dell’industria italiana in termini di competitività e redditività, grazie alle sinergie realizzate con settori industriali quali l’edilizia, i trasporti, l’elettronica di consumo, l’ICT, etc. Pertanto, è auspicabile che ENI non disperda il patrimonio Polimeri Europa di competenze tecnologiche, produttive, di ricerca e know-how di cui ancora dispone, e sia messa in grado di esprimere tutte le sue potenzialità di sviluppo a vantaggio dell’intero sistema industriale italiano. 

Ai fini dell’analisi per l’individuazione di possibilità e alternative per il mantenimento e rilancio della petrolchimica ENI si sono esaminati:

• i risultati del settore petrolchimico (cracker, polietilene, fenolo, stirenici, elastomeri) in Europa sotto il profilo dei ricavi, costi e risultati di impianti leader e laggard  a partire dal 1992;
• le strategie in atto di numerosi operatori europei e il contesto giuridico, sociale e ambientale;
• le tendenze e prospettive dei mercati dell’Estremo Oriente;
• i bilanci delle società della petrolchimica ENI e le informazioni disponibili sulle problematiche dei siti e degli impianti.

Il quadro che emerge è complesso e invita a

• proseguire in alcune delle azioni in corso
• promuovere nuove e più incisive azioni da parte di
  • le società interessate,
  • gli organi istituzionali italiani ed europei,
  • le forze economiche e sindacali del paese,

pena l’estinzione lenta ma progressiva di un settore chiave dell’economia italiana.

Il presente documento sintetizza

• l’esame dettagliato che è stato fatto dei numerosi dati raccolti,
• le conclusioni e le proposte che presentiamo al lettore.

 

2.      Premessa

 

Ai fini delle considerazioni che seguono vale la pena di sintetizzare alcuni elementi sul settore della chimica e in particolare della petrolchimica in Europa e in Italia:

Ø         L’industria chimica è alla base di tutto il sistema produttivo e di benessere dei paesi sviluppati, in quanto fornisce le materie prime per tutte le altre industrie e molti prodotti per il consumo;

Ø         L’Unione Europea è il principale produttore ed esportatore di prodotti e tecnologie chimiche nel mondo: il settore dell’industria chimica è uno dei più importanti del sistema economico europeo; nel 2003 ha avuto un fatturato di 552 miliardi di €uro, un saldo commerciale netto di 73 miliardi di € in rapida crescita, investimenti di 25 miliardi di € ed 1 milione e 800mila addetti con un alto grado di qualificazione;

Ø         Il sistema chimico italiano, quanto a struttura delle imprese e composizione dimensionale, ricalca le caratteristiche di quello europeo, accentuando però il peso delle PMI sull’insieme del settore per volumi prodotti e numero degli occupati;

Ø         La produzione si caratterizza per “poli chimici” che ospitano imprese di media e grande dimensione in aree attrezzate con servizi e infrastrutture, e dalla presenza diffusa su determinati territori di imprese di piccola e media dimensione;

Ø         Le compagnie petrolchimiche si sono ridotte di numero, tendono ad una specializzazione su linee di prodotto e la specializzazione si associa alla globalizzazione;

Ø         Soprattutto per la grande industria petrolchimica, in cui la scala degli impianti e la logistica delle materie prime e dei prodotti sono elementi chiave di successo, è necessario avere una visione globale: le aziende competitive sono presenti in tutto il mondo o direttamente, o tramite licenziatari;

Ø         Non sembra che il settore della petrolchimica mostri una particolare appetibilità per newcomers;

Ø         Il baricentro del mercato dei prodotti petrolchimici, sia per la domanda, che per l’offerta, si è spostato dall’Europa al medio-estremo oriente;

Ø         È prossima la definizione di standard internazionali di sicurezza ed ambiente, perché le conseguenze umane, ambientali ed economiche di possibili incidenti superano i confini dei singoli paesi ed anche delle singole aree del mondo;

Ø         In molti paesi UE il settore è visto a livello territoriale come fonte di rischi e non è percepita dalla popolazione l’importanza del suo ruolo sul sistema economico, se non dai diretti occupati, e solo in parte dagli occupati nell’indotto;

Ø         A causa di vicende legate all’inquinamento di alcune aree del Paese  che non sono ancora del tutto superate, gli insediamenti petrolchimici in Italia sono generalmente “malsopportati” dalle popolazioni residenti nei territori interessati.

 

3.      I monomeri e i polimeri nel decennio 1992-2002 in Europa: evoluzione del mercato e della concorrenza, prezzi, margini, risultati

 

E’ stato considerato il periodo 1992-2002 come sufficientemente lungo e vicino ad oggi per fornire un quadro di sintesi dei risultati e delle criticità economiche e di competitività della petrolchimica (cracker, polietilene, polistirolo, fenolo).

Nel periodo il greggio si è mantenuto intorno ai 20 US$/bbl, con minimi sino ai 12 US$/bbl e massimi sino ai 32 US$/bbl. Il rapporto Virgin nafta/greggio è stato mediamente di 1,3 (1,17-1,35). A parte l’attuale momento che vede il prezzo del petrolio oltre i 45 $, è opinione diffusa che comunque il petrolio sia destinato a mantenere un livello di prezzo superiore al passato e che sarà difficile per il settore petrolchimico basato sulla virgin nafta trasferire l’aumento di costo della materia prima sul prezzo dei prodotti e dei polimeri in particolare, rendendo precaria la redditività del settore e ancora più difficile mantenere in produzione gli impianti obsoleti e non competitivi.

Il settore nell’ultimo decennio conferma l’andamento ciclico storico, per il quale i prezzi di vendita dei prodotti, sia monomeri che polimeri, hanno avuto profonde oscillazioni, non determinate dalle sole variazioni delle materie prime, ma soprattutto da periodici sbilanciamenti globali tra domanda ed offerta, con effetti negativi sul cash margin e sui risultati aziendali. Anche gli impianti c.d. leader hanno avuti momenti in cui non riuscivano a remunerare l’azionista.

Per i principali settori, in cui opera Polimeri Europa, si possono fare le considerazioni seguenti:

• i cracker leader (750 kt/a) remunerano il capitale investito con etilene a prezzi di mercato e con impianti integrati nel sito;
• il polietilene ad alta densità (HDPE) è remunerativo, soprattutto per i tipi a maggiori prestazioni (prodotti per cavi, per blow moulding, per rotomoulding);
• il polietilene a bassa densità lineare (LLDPE) non riesce a remunerare il capitale neanche negli impianti leader e ha prezzi sempre inferiori al polietilene a bassa densità tradizionale (LDPE);
• negli impianti LLDPE/HDPE la produzione HD compensa il basso margine del lineare;
• la linea stirolo/polistirolo nel decennio è mediamente in perdita o comunque a risultato praticamente nullo;
• gli elastomeri per uso generale sembrano avere ridotto fortemente la tradizionale redditività, anche se in un quadro di risultati positivi.

 

A quanto detto va aggiunto il progressivo spostamento del baricentro del mercato delle materie plastiche dall’Europa al Medio e soprattutto Estremo Oriente, con la parallela riduzione del numero delle imprese petrolchimiche europee e la loro specializzazione su linee di prodotto, che si associa alla globalizzazione ed alla delocalizzazione; il mercato delle gomme invece, che usa tecnologie più evolute, mantiene una forte presenza in Europa a prezzi remunerativi.

Le posizioni e gli interessi degli stakeholders della petrolchimica ENI

 

La linea strategica adottata dall’ENI di sviluppare l’upstream (ricerca, estrazione e distribuzione del petrolio grezzo e del gas naturale) e di dedicare tutte le risorse a tale obiettivo è in palese contrasto con una eventuale strategia di mantenimento e consolidamento del settore petrolchimico. Le prospettive delle materie prime energetiche sono buone, per crescita e redditività, per chi dispone di capitali, esperienza e una base di partenza consistente, come nel caso dell’ENI. L’upstream inoltre si muove in un contesto internazionale, rischioso sotto il profilo politico, ma meno legato a problematiche territoriali europee.

Nella petrolchimica Eni, così come si metterà in evidenza nei punti seguenti, gli impianti sono localizzati soprattutto in Italia, sono in gran parte vecchi e per il loro rinnovo richiedono investimenti cospicui, con difficoltà di carattere autorizzativo e finanziario e con prospettive di ritorno economico solo di lungo periodo. E tuttavia l’ENI ha oggi una grandissima difficoltà ad uscire da essa a causa del risanamento ambientale connesso ad ipotesi di fermata/chiusura impianti, della difficoltà della cessione di business ed a causa di forti vincoli economici e sociali.

La POLIMERI EUROPA: situazione attuale e prospettive

 

La chimica ENI è concentrata nella società Polimeri Europa (PE), che

• gestisce la massima parte degli impianti;
• commercializza la quasi totalità dei prodotti.

Esiste un’altra società: Syndial (ex-EniChem), che:

• produce in conto lavorazione per PE nello stabilimento di Porto Torres;
• produce e vende cloroderivati ed altri prodotti per soddisfare contratti di fornitura poliennali a fronte di attività cedute a terzi;
• gestisce i servizi comuni in alcuni stabilimenti;
• soprattutto, gestisce il risanamento ambientale delle aree degli stabilimenti chiusi.

 

Per considerare la situazione e le prospettive delle attività chimiche dell’ENI, l’analisi può essere focalizzata su PE, salvo un’analisi particolare necessaria per lo stabilimento Syndial di Porto Torres (conto lavorazione di fenolo, HDPE e gomme nitriliche NBR per Polimeri Europa), che però non cambia il quadro in modo sostanziale.

 

La Polimeri Europa nel 2002 ha avuto i seguenti risultati:

 

Descrizione	Consolidato (M€)		Italia (M€)		Note
Valore della produzione	4.530		3.726
Acquisti e prestazioni	-4.071		-3.409
Lavoro	-343		-253
Addetti (dip. Operativi)	7.463	7.254	5.894	5.717
MOL	116		64
Ammortamenti	-126		-114
Svalutazioni	-106		-81
UON	-116		-131
Utile netto	-212		-233
R&S (M€ # persone)	-62 # 630
Investimenti	-148				(*)

 

Nota

(*)       “Gli investimenti in immobilizzazioni materiali hanno riguardato principalmente il mantenimento dell’efficienza impiantistica e di adeguati standard ambientali e di sicurezza. Sono stati inoltre realizzati interventi per il consolidamento e lo sbottigliamento di alcune produzioni… Gli investimenti in immobilizzazioni immateriali (5 M€) si riferiscono principalmente a progetti informatici.”.

 

 

 

 

 

 

Nel 2003:

 

Descrizione	Consolidato (M€)		Italia (M€)		Note
Valore della produzione	4.560		3.745		(*)
Acquisti e prestazioni	-4.144		-3.411
Lavoro	-352		-265
Addetti (dip. operativi)	7.254	7.047	5.717	5.586
MOL	82		72
Ammortamenti	-125		-117
Svalutazioni	-77		-60
UON	-117		-105
Utile netto	-208		-202
R&S (M€-persone)	-56 # 580
Investimenti	-142

Nota

(*)     “Le vendite (5.266 mila tonnellate) sono diminuite di 227 mila tonnellate rispetto al 2002, pari al 4,1%, a seguito della debolezza generalizzata della domanda e della minore disponibilità di prodotto connessa a manutenzioni programmate e a fermate per eventi accidentali. Le produzioni (6.907 mila tonnellate) sono diminuite di 209 mila tonnellate, pari al 2,9%.

La capacità produttiva nominale è aumentata di circa un punto percentuale a seguito essenzialmente di incrementi sui siti esteri di produzione di polimeri.

Il tasso di utilizzo medio degli impianti calcolato sulla capacità nominale è diminuito di 3 punti percentuali (dal 74,3% al 71,3%) a seguito, oltre che della debolezza della domanda, delle fermate per manutenzioni programmate e per eventi accidentali.”

 

 

 

 

 

La ripartizione dei volumi di vendita per business è:

 

 

Divisione	Vendite 2001 kt	Vendite 2002 kt	Vendite 2003 kt	Note
Chimica di base	2.740	2.894	2.704
Polietilene	1.303	1.448	1.391
Stirenici	667	709	723
Elastomeri	448	442	448	Comprendono swap stirolo
Totale	5.158	5.493	5.266

 

 

 

La ripartizione dei ricavi delle vendite per business è la seguente:

 

 

Divisione	Vendite 2002 M€	Vendite 2003 M€	Note
Chimica di base	2.164	2.177
Polietilene	986	949
Stirenici	605	616	Comprendono swap stirolo
Elastomeri	576	584
Prod. di terzi vend. estero	112	55
Holding e servizi	73	108
Totale	4.516	4.489

 

Tranne il sito di Dunkerque  e alcuni impianti/siti minori (Hythe, Grangemouth, Champagnier, Féluy, Budapest, Oberhausen), la produzione è concentrata in Italia, dove, limitatamente ai polimeri prodotti, copre circa il 50% del mercato.

Per il 2004 il bilancio di PE è previsto in pareggio, grazie all’ottimo andamento dei prodotti intermedi (fenolo ed aromatici), al buon andamento delle gomme ed al riequilibrio tra prezzi dei prodotti e costi delle materie prime.

 

 

4.      Considerazioni sulla Petrolchimica ENI

 

I bilanci della  PE denotano la presenza di problemi di carattere strutturale difficilmente risolvibili con una semplice politica di investimenti di rimpiazzo a tecnologia aggiornata.

 

In tale contesto e con questi risultati, la situazione e le prospettive della Petrolchimica ENI si presentano molto critiche.

 

Negli ultimi anni le perdite di bilancio sono state consistenti, mostrando un forte divario con i concorrenti migliori e denunciando quindi gap strutturali.

Il livello degli investimenti è stato bassissimo (circa uguale agli ammortamenti, che sono stati progressivamente ridotti a seguito della svalutazione dei cespiti) ed i pochi investimenti fatti sono stati orientati al mantenimento ed al miglioramento dell’esistente, e non allo sviluppo

In questa ottica di brevissimo termine si inquadra l’insufficiente investimento in R&S, basso ed in rapida riduzione, che potrà causare la scomparsa progressiva del know how dell’azienda.

 

I punti di debolezza sono numerosi, ma esistono ancora punti di forza che consentirebbero di trovare soluzioni di consolidamento e rilancio sia sotto il profilo degli assetti societari che produttivo e di mercato. La condizione principale è che si crei la convergenza sul comune interesse a salvaguardare il settore da parte della UE, del Governo italiano, degli azionisti e delle componenti sociali.

 

Le criticità strutturali sono risultate:

• l’esistenza di impianti vecchi, non competitivi e localizzati su siti non integrati;
• la numerosità dei siti in Italia e dei business;
• la localizzazione degli impianti lontano dai mercati premianti in termini di prezzo;
• la localizzazione di alcuni stabilimenti importanti in zone (Puglia, Sicilia) ad alto disagio sociale, con presenza forte della criminalità organizzata, che  può scoraggiare il coinvolgimento di imprenditori stranieri;
• la logistica degli intermedi (tra siti) e dei prodotti finali (al mercato) costosa e non competitiva;
• il fatto che PE non autoproduce l’energia ed il vapore che consuma (forniti da EniPower), non produce i gas industriali necessari agli stabilimenti, né gestisce il trattamento scarichi (servizi e produzioni terziarizzati);
• la difficoltà a realizzare investimenti produttivi, sia per motivazioni strategiche dell’azionista, che, in Italia, per il contesto sociale e politico tendente ad osteggiarli piuttosto che favorirli;
• la difficoltà a realizzare in tempi brevi una politica di razionalizzazione coniugata allo sviluppo di alcune linee di prodotto selezionate e nei siti prescelti.

Tutto ciò ha portato la petrolchimica ENI ad un divario strutturale nel posizionamento competitivo complessivo rispetto ai concorrenti europei.

 

L’azienda dispone ancora di rilevanti punti di forza e principalmente di:

·        una forte presenza nel mercato italiano e per alcuni importanti prodotti in quello europeo;

·        numerose tecnologie di valore, un portafoglio di brevetti ed una politica di licenza attiva per alcune tecnologie;

·        risorse umane di alto livello nel campo scientifico e tecnico;

·        taluni impianti competitivi o potenzialmente competitivi.

 

Al fine di valutare l’ordine di grandezza del fabbisogno di cassa dei primi cinque anni di un ipotetico acquirente della petrolchimica ENI, la Commissione per la Chimica ha compiuto un esercizio tendente a quantificare le azioni e i risultati di un ipotetico piano di interventi.

La strategia sottesa è quella di:

• ridurre il numero dei siti, concentrando le iniziative su quelli prescelti;
• razionalizzare le produzioni, anche riducendo alcuni livelli produttivi, e ammodernare l’assetto impiantistico;
• migliorare la gamma dei prodotti;
• potenziare le attività all’estero;
• potenziare il licensing e le partnership tecnologiche;
• svincolarsi per quanto possibile e in tempi brevi da alcuni know-how e licenze di concorrenti.

 

Il complesso degli interventi, che potrà attuarsi in non meno di cinque anni, unito alle probabili perdite di tale periodo, richiede un fabbisogno di cassa di alcuni miliardi di euro (3 – 4 G€), al netto del prezzo di cessione del settore.

Si tratta di un impegno finanziario consistente ed è evidente che il potenziale acquirente dovrà avere sufficienti vantaggi di sinergia, strategici e di mercato e che la razionalizzazione dei business, siti e costi generali potrà essere pesante.

 

 

 

5.      Scenario e proposte

 

La decisione strategica dell’ENI di non considerare nel core business il settore petrolchimico impone di trovare urgentemente un diverso assetto societario e di gestire il transitorio in modo da rendere possibile il consolidamento della nuova realtà societaria.

Per quanto già detto nel rapporto della Commissione chimica di Federmanager dell’autunno del 2003, il Paese dovrebbe avere tutto l’interesse a preservare, a condizioni sostenibili, il settore dalla definitiva scomparsa.

 

Si deve insistere sulla necessità, per lo sviluppo del Paese, di:

ü      disporre delle materie prime fondamentali per l’industria di trasformazione, chimica e manifatturiera, che in futuro saranno sempre meno trasportabili per obbiettivi problemi di sicurezza;

ü      mantenere un know-how di valore sui processi produttivi e sull’ingegneria degli impianti, che dà reddito  ed opportunità di lavoro qualificato a numerose ditte di ingegneria ben note su scala internazionale;

ü      alimentare la competenza e l’innovazione di prodotto nell’industria manifatturiera, sia quella produttrice di apparecchiature e di componenti, che quella a valle, evitando riflessi pesanti sull’indotto e sulla catena produttiva.

 

Di fatto, però, non esistono difensori politici del settore, non esistono adeguate risorse economiche pubbliche da destinare al settore (senza considerare possibili problemi di concorrenza in Europa), e di fianco a doverose e necessarie azioni penali (P. Marghera, Priolo, Brindisi, etc.) sono in corso campagne di disinformazione che non facilitano azioni politiche a difesa delle produzioni.

Per configurare un nuovo assetto societario (qualunque esso sia) sono necessarie quindi due condizioni.

La prima è che sia elaborato e proposto, da un management credibile ed impegnato, un piano di consolidamento e rilancio dell’attività che convinca sulla possibile capacità di redditività dell’iniziativa nel lungo periodo.

La seconda condizione è che si crei la convergenza sul comune interesse a salvaguardare questo settore industriale non solo in Italia ma in Europa, da parte della UE, del Governo italiano, degli azionisti attuali e futuri e delle componenti sociali.

 

Alternative da considerare

 

La prosecuzione della vendita per business non è certo una alternativa strategica in linea con quanto finora auspicato in questo documento. 

Si possono certo individuare operatori già presenti nel settore con interesse al mercato, ad alcune produzioni, e ad alcune licenze, ma con il rischio di una razionalizzazione spinta, lo spegnimento delle attività di ricerca e la rinuncia al rinnovo dell’apparato produttivo, pur se selettivo.

Inoltre, queste cessioni parziali lasciano al venditore l’onere di garantire a lungo termine il mantenimento delle produzioni collegate e la fornitura di materie prime, servizi ed energia, a condizioni di favore.

Questa politica è perseguita adesso dall’ENI per singoli impianti, incontrando difficoltà e con scarsi risultati.

Si ritiene, in definitiva, che tale alternativa sia perdente non solo rispetto ad una politica industriale in questo settore che deve essere di consolidamento e sviluppo, ma anche perché tale prospettiva condanna tutta l’attività ad una lenta agonia con relativa desertificazione industriale.

 

A questo punto è evidente come sia determinante individuare un nuovo assetto della proprietà della chimica dell’ENI che creda ed investa in questo settore.

In questa ultima parte del documento si indicano brevemente le possibili alternative, fornendo giudizi di merito per ciascuna di esse.

 

Cessione di tutta l’attività petrolchimica ad una società extraeuropea.

E’ una possibilità già tentata dall’ENI senza successo, ma che potrebbe essere ancora perseguita.

In tal caso sarebbe opportuno trattare con operatori possibilmente attivi nel “feed stock”, interessati ad entrare pesantemente nel mercato europeo, acquisendo impianti, mercati e competenze a supporto dello sviluppo della petrolchimica nella propria area geografica.

 

Costituzione di una società mista con una società petrolchimica europea.

E’ una alternativa altrettanto logica e percorribile come la precedente.

Le grandi industrie petrolchimiche europee (per esempio ATO, BASF, BAYER) hanno problemi simili, anche se meno accentuati, a quelli di Polimeri Europa, e può essere vista come necessaria una razionalizzazione del settore in Europa. Con un beneplacito preventivo della UE, è possibile sviluppare accordi di joint venture, simili a quanto già avvenuto tra ENI e ICI nel campo del PVC nei primi anni ’90.

Un tale accordo potrebbe portare ad una razionalizzazione equilibrata delle produzioni ed al recupero della redditività, ma sarebbe necessario che la UE decidesse di considerare il settore petrolchimico strategico per il suo impatto sulle tecnologie, sullo sviluppo dell’indotto e sul commercio internazionale e permettesse di superare eventuali problemi di concorrenza.

Sarebbe inoltre necessario che fosse riconosciuta la crisi del settore da parte delle autorità europee e che i governi intervenissero attivamente nel negoziato.

In questo caso la fattibilità dipenderebbe non solo dalla possibilità di realizzare un business plan concordato, ma anche quella di trovare un pool di banche per un project financing del piano, per integrare i capitali investiti dai soci.

 

Le due alternative appena indicate sono entrambi logiche e percorribili.

Tuttavia esse non rispondono alla priorità strategica fortemente rappresentata in questo documento: mantenere per un periodo sufficientemente lungo il radicamento nel nostro Paese di una grande azienda italiana operante nel settore petrolchimico, in modo da non compromettere lo sviluppo di quei settori industriali con cui Polimeri Europa mantiene quel sistema di collaborazioni tecniche e commerciali descritte più sopra.

Qualora la proprietà dovesse passare (direttamente, o indirettamente nel caso di joint venture) ad un gruppo industriale straniero, nel tempo l’investimento in Italia costituirebbe solo un aspetto marginale, mantenendo il centro delle attività strategiche nel paese in cui si trova la sede centrale.

 

Tali ipotesi sono pertanto da considerare in via subordinata a quella che descritta qui di seguito.

 

Costituzione di una Nuova Società incardinata in Italia con azionariato in parte italiano, in parte internazionale.

E’ questa la proposta che viene posta all’attenzione di tutte le forze politiche, istituzionali, economiche e sociali del Paese; una nuova società che veda impegnate tutte le forze industriali, economiche e sociali italiane con una partecipazione diretta nel capitale di rischio della società.

Affinché ciò avvenga e sia conseguentemente reso possibile un consolidamento e sviluppo della petrolchimica dell’ENI, si ritiene necessario un PATTO SOCIALE patrocinato dal Governo, che:

ü      riconosca la valenza strategica del mantenimento in Italia di una petrolchimica competitiva;

ü      accetti e assecondi l’attuazione di un piano industriale di consolidamento e rilancio della petrolchimica. Il piano dovrà essere elaborato e proposto da un management credibile e capace che impegni il suo futuro sul successo del piano stesso;

ü      garantisca l’attuazione di tutte le azioni necessarie alla razionalizzazione dei siti produttivi, rendendo disponibili tutti gli strumenti anche sociali necessari e a sostegno degli inevitabili sacrifici.

 In termini societari bisognerà prevedere che:

ü      sia costituita una nuova società alla quale ENI dovrà conferire Polimeri Europa e parte di Syndial ad un prezzo commisurato al valore reddituale;

ü      ENI si faccia carico dei ragionevoli costi di risanamento ecologico per situazione pregresse dei siti, secondo accordi con il Ministero dell’Ambiente e con le autorità territoriali;

ü      ENI mantenga per un tempo ragionevole una partecipazione di minoranza; nella nuova società per garantire opportuni rapporti industriali con il Gruppo;

ü      nell’azionariato ci sia una significativa presenza delle componenti economiche e sociali del paese, e in particolare:

o       Federchimica si impegni a sottoscrivere, direttamente o indirettamente, una quota delle azioni della società;

o       altrettanto facciano le aziende chimiche associate a Federchimica;

ü      sia allargata la partecipazione alle aziende clienti estere in sviluppo (Turchia, Ungheria, Polonia), interessate ad integrarsi a monte;

ü      anche i sindacati di categoria si impegnino a sottoscrivere, direttamente o indirettamente, quote azionarie della società;

ü      si ottenga anche e soprattutto una partecipazione diretta agevolata delle maestranze e dei dirigenti all’azionariato della nuova società, con meccanismi di progressività in funzione del reddito di lavoro individuale e in funzione delle posizioni di responsabilità aziendale.

Si dovrà ottenere anche un interesse attivo da parte di regioni, province e comuni ove insistono realtà industriali della nuova azienda con meccanismi legati alla realtà degli insediamenti.

La nuova società sarà impegnata non solo nell’attuazione rigorosa del piano di consolidamento e sviluppo, ma potrà anche sviluppare sia con le amministrazioni locali che con le PMI del territorio rapporti di affari, per esempio la fornitura di servizi a condizioni competitive; e valorizzerà i suoi centri di ricerca e di produzione per collaborazioni con aziende chimiche e non del territorio, facendo “sistema”.

 

Insomma, per il successo di una operazione di questo tipo è indispensabile un forte e continuo coinvolgimento anche finanziario di tutte le parti sociali e degli operatori sia nella fase progettuale che in quella attuativa.

 

Questa è la proposta che Federmanager lancia, e rispetto alla quale chiama tutte le forze sane del paese ad un confronto.

I tempi per approfondire ed attuare questa strategia sono strettissimi.

Se le istituzioni e tutte le forze sociali dovessero lasciar cadere questa proposta si assumerebbero una grave responsabilità: i dirigenti di Federmanager, per il senso di responsabilità che hanno sempre dimostrato, sollecitano un confronto pubblico, e mettono a disposizione del Paese ancora una volta le proprie competenze e le proprie energie.

 

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