Paris, le 11/02/02

1. D'abord, quelles sont les causes des changements et des restructurations ?

1. La séparation entre le secteur Public et le Privé.

Le secteur public, en général, est plus protecteur de l'emploi. Mais, en contre partie, il est moins facteur de changements.

La Commission Européenne favorise peu le Secteur Public et, au contraire, cherche à libéraliser, favoriser la Concurrence sur des secteurs jusque là sous contrôle de l'Etat. Les salariés font entendre leur sujets d'inquiétude, sans toujours être compris.

En France, la loi de démocratisation du Secteur Public a permis à des salariés d'être élus au Conseil d'Administration de leur Entreprise (Elf Aquitaine, BNP, Rhône Poulenc, etc). En Allemagne, cette pratique existe dans les Conseils de Surveillance. Avec les fusions absorptions, cette pratique va disparaître. Rhône-Poulenc, au cours de sa fusion avec Hoechst, a fait disparaître cette disposition, puis a négocié un nouvel accord dans le Conseil de Surveillance d'Aventis. Mais rien ne prévoit que cette disposition soit sauvegardée dans les autres cas.

Le rôle des Etats sur l'activité économique semble aussi faire l'objet de contestations par la Commission Européenne. L'attaque de la Commission Européenne sur les "Actions spécifiques ou golden shares" a été perçue comme un abus de pouvoir. D'ailleurs, la Cour de justice européenne a autorisé les Etats à maintenir certains contrôles appropriés.

2. Le modèle économique lié aux restructurations.

Il s'agit souvent du modèle de la valeur actionnariale, c'est-à-dire pour augmenter la valeur de l'action cotée en Bourse.

Les études faites sur les résultats de ces restructurations montrent qu'elles n'ont pas atteint leurs objectifs dans deux tiers des cas.

Il ne faut pas sous-estimer le rôle de la Société de Conseil qui facture ses prestations à prix élevé sur des considérations qui favorisent plutôt le désir de pouvoir des dirigeants que l'actionnaire ou le salarié. Cependant, la méthode a ses limites et l'affaire ENRON est l'exemple d'un échec par minimisation des risques boursiers.

Les organisations syndicales ont toujours été très pertinentes sur ces sujets. Tous les principes d'externalisation qui sont recommandés par les Experts en restructuration ont aussi leurs limites qui sont de marginaliser des secteurs entiers de l'industrie parce qu'ils ne correspondent pas à des "noyaux durs" recherchés par les investisseurs du moment. Résultat de cette segmentation : en cas de retournement de marché, la Société d'un seul secteur n'a pas d'autre issue que de se restructurer, avec perte de savoir-faire.

Le secteur de la Chimie en est un exemple. Le secteur est très concurrentiel, peu profitable, et boudé par les investisseurs qui ont réclamé qu'il soit séparé de l'industrie pharmaceutique. Et pourtant, le principe actif du médicament est un corps chimique. Il suffit d'observer la pression sur Bayer A.G. pour que ce Groupe filialise ses activités. Cette séparation a été faite pour Rhodia, qui fait l'objet de rumeurs d'OPE, ce qui n'est pas pour rassurer le management et les salariés.

3. L'éducation, l'information et les réglementations

La connaissance scientifique est de plus en plus mise de coté pour s'appuyer sur des principes plus ou moins de bon sens, comme le principe de précaution. Des secteurs ont été mis en crise à cause de prises de décisions sur des bases polémiques. Certes, la protection de la santé humaine n'a pas de prix, mais les pertes d'emploi ne se calculent pas ou n'ont pas fait l'objet d'une attention suffisante. Il faut toujours moins de temps pour supprimer des emplois que pour en créer.

La connaissance scientifique est de plus en plus difficile à assimiler. Certaines personnes ne gardent en mémoire que des images médiatisées sur des catastrophes et, en ce qui concerne la relation avec la Nature, ne comprennent pas que les composés naturels ont une composition identique aux corps chimiques de synthèse…Sans parler des OGM où les bases scientifiques sont revues régulièrement à la baisse sur le problème de la contamination ou de l'effet sur la santé.

Les réglementations, si elles sont prises sur un plan mondial, sont l'objet de polémiques et si elles sont prises sur un plan local, sont l'objet de distorsions de concurrence, de protectionnisme ou de délocalisations. Le bon niveau de prise de décision est donc un sujet sensible.

Certains choix de localisation ou de délocalisation dépendent des aides publiques de création d'emploi ou d'entreprises, dans des zones jugées sensibles ou défavorisées. Au terme de l'aide obtenue et au mépris des engagements pris, les industriels prennent une nouvelle décision liée au contexte économique. Ce manque de visibilité sur les décisions d'investissement est une cause de désarroi pour les salariés et les populations locales. Il est clair qu'une politique d'investissements structurels est préférable à toute aide temporelle.

En chimie ou en distribution de produits pétroliers, des pipelines peuvent désenclaver certains sites et diminuer le transport de produits dangereux par route ou chemin de fer. Cependant, il faut une consultation de toutes les Autorités nationales et locales.

Pour les PME, un sujet sensible est la succession du dirigeant créateur de l'entreprise. Beaucoup de PME disparaissent à cette occasion, sans qu'une autre solution soit aisée à trouver. La création d'entreprise et la succession des dirigeants comprend une notion de risque, liée à toute activité économique. Le transfert de savoir-faire à ce niveau nécessiterait des conditions particulières qu'il conviendrait d'examiner en commun.

Le livre blanc sur la stratégie des produits chimiques est un exemple de sujet où les prises de positions sont divergentes selon le point de vue (intérêt général et intérêt industriel), sans que l'objectif soit contestable. Si la décision est trop brutale, elle entraînera des restructurations justifiées par la nouvelle réglementation.

Il en est de même pour les risques industriels, pour les sites classés SEVESO. Si la population ou les Pouvoirs Publics obtiennent le droit de refuser de nouvelles installations à proximité des villes, les usines ne se construiront plus sur les sites existants. Les grands sites ont leurs avantages (réduction des stockages intermédiaires et des transports de produits dangereux) et leurs inconvénients (effet domino), mais ils sont à proximité de villes qui se sont rapprochées pour des raisons évidentes de transport du personnel. Même problème pour les aéroports, les centrales nucléaires ou les usines d'incinération.

2. Quelles sont les processus des restructurations ?

1. Cas de processus législatif ou réglementaire,

Les élus nationaux et européens sont avertis, informés, consultés. La loi et le règlement sont adoptés selon des procédures connues de tous les intéressés. Ces procédures sont modifiables, y compris par référendum.

2. Cas de processus industriel,

La décision souveraine est prise en Assemblée Générale des Actionnaires Ordinaire ou Extraordinaire sur proposition du Conseil d'Administration ou de Surveillance. Mais tout le processus de décision est déjà terminé et le débat est limité à quelques grandes considérations, sans connaissance des conséquences concrètes de ces décisions. Le seul contrôle de l'impact des décisions est fait par les Autorités de Marché pour l'information des actionnaires ou par la Commission Européenne pour l'impact sur les marchés, à cause du droit de la concurrence.

Souvent, l'impact social des synergies est un simple engagement du Comité de Direction sans justificatif très élaboré. Des erreurs d'évaluations sont fréquentes en ce qui concerne les cultures d'entreprises ou les chocs culturels pré ou post-restructuration.

3. La boite à outils des structurations

1. Quels sont les acteurs du changement et quelle action mener ?

1. Concevoir le changement comme un projet d'entreprise.

En effet, les chocs culturels, les échecs sont toujours reliés à une incompréhension ou sous-estimation des difficultés ou de la résistance au changement. Il ne suffit pas de le dire pour le faire. Une entreprise ne fonctionne pas seulement sur des considérations économiques, mais aussi en fonction de phénomènes affectifs, tels que l'image de marque, l'éthique ou l'exercice du pouvoir des dirigeants. Le quotient émotionnel (Q.E.) du dirigeant est un facteur à prendre en compte.

Rappelons la première règle du management : la bonne décision est le produit des deux facteurs, la qualité "technique" de la décision et le degré d'acceptation de celle-ci. Et l'infini multiplié par zéro donne toujours zéro. Rien ne sert d'améliorer la technique si le personnel n'y comprend rien et n'y trouve pas son intérêt.

Comme toutes les sociétés humaines, l'entreprise a besoin d'un imaginaire collectif qui repose sur des mythes puissants, portés au départ par un homme ou une idée. Ignorer les mythes fondateurs, c'est courir à la catastrophe. Il faudrait construire des systèmes de compatibilité, au sens informatique du terme, pour établir un langage commun !

Les partenaires sociaux doivent se faire confiance. Il faut beaucoup de temps pour l'installer et peu pour la détruire...Un projet de fusion est un projet en soi : son succès se bâtit sur plusieurs années, à force de méthode, de vigilance et d'humilité.

Rechercher une vision commune, c'est la clé de la réussite ! La perte de son identité pour l'encadrement de la société reprise est un traumatisme. Le succès ou l'échec d'une fusion se joue plus souvent au niveau n-4 ou n-5 qu'à celui du PDG. Les grands cabinets de stratégie devraient en tenir compte...

2. Concevoir le changement dans un processus de décision

Connaissons-nous tous les mécanismes de la fusion ou de la restructuration ? Ne voulons-nous pas avoir des réponses tout de suite comme si tout était déjà décidé ? Ce qui conduit à l'effet inverse : le manque de préparation des décisions qui, ensuite, se révèlent impraticables, avec l'engrenage de l'échec à la clé...

Le recensement des pratiques qui permettent la meilleure prise en compte des orientations stratégiques et de leur mise en oeuvre doit être effectuée par la Commission européenne.

Prenons le cas de la structure de la Société : Conseil de Surveillance ou Conseil d'administration, puis à l'intérieur de celui-ci : Président et Directeur Général. La structure duale permet de mieux faire participer des salariés à la décision, comme c'est le cas en Allemagne. De même, le DG peut rendre compte au Président de la mise en oeuvre des grandes orientations, y compris en matière sociale.

Le comité européen, par exemple, dans une entreprise de grande taille, doit pouvoir donner son avis, dans le processus de décision. La Direction doit pouvoir répondre aux attentes du personnel et proposer des solutions acceptables avant mise en exécution des décisions finales. Il est nécessaire de définir un plan de dialogue avec les instances représentatives du personnel, en n'oubliant pas que ce sont les cadres qui sont les premiers concernés par les décisions, puisqu'ils devront les mettre en oeuvre.

Dans des restructurations mal préparées, les cadres fuient l'entreprise... On assiste à une véritable fuite des cerveaux qui rend improbable la réalisation des profits attendus. D'ailleurs, dans certains cas, c'est même un signe avant coureur de désastre à venir. Les départs ont lieu dès que la situation se dégrade, ce qui accélère la crise et conduit à une restructuration plus drastique que s'ils étaient restés.

Anticiper les changements, c'est bien concevoir le changement dans le processus de décision, à tous les niveaux, du PDG au salarié au plus bas niveau.

3. Négocier les différentes phases contractuelles

Les premières négociations concernent les Dirigeants au plus haut niveau. Certains accords annoncés avec grande publicité, échouent à ce niveau, y compris entre Etats, Il est évident que ces négociations restent secrètes, dans la mesure du possible, et qu'elles respectent la liberté d'entreprendre.

Les deuxièmes négociations concernent les structures juridiques. Elles sont soumises aux règles juridiques des Sociétés commerciales, aux Autorités de Marché et aux règles de la Concurrence de la Commission Européenne. Elles sont soumises aux règles de confidentialité, en dehors des documents publics.

Les troisièmes négociations concernent les contrats de travail du personnel. A titre individuel, les contrats de travail restent confidentiels.

Il ne reste donc que la négociation collective pour l'ensemble du personnel qui soit rendue plus ou moins publique et qui puisse faire l'objet de réglementation nouvelle. Il est évident que les partenaires sociaux doivent se saisir de cette opportunité de façon volontaire.

Bien que ce soit nécessaire, une réglementation sur ce sujet conduit à des contraintes nouvelles qui vont à l'encontre des objectifs recherchés, à savoir adaptabilité et réactivité. Les salariés ne s'y trompent souvent pas et ne souhaitent pas s'enfoncer dans un débat juridique qui rend incertaine leur situation à venir.

2. Les grands principes d’action possibles: les éléments d'une bonne pratique

1. EMPLOYABILITÉ ET ADAPTABILITÉ

Trajectoires professionnelles.

Les cadres ont une pratique qui les conduit à avoir une vision européenne et même mondiale sur le plan professionnel. Si les cadres peuvent mettre ces savoir-faire au service de l'Europe Sociale, tous les partenaires sociaux en profiteraient.

Socialement, qu'est-ce qui bloque les salariés dans leur mobilité ?

Quelques exemples :

- La retraite : les années accumulées dans tout pays devraient automatiquement donner lieu à versement en % du temps passé de la retraite totale finale obtenue dans le pays d'origine de la personne. Ce n'est pas le cas dans nombre de pays européens.

- La couverture sociale : ne pas pouvoir avoir une couverture sociale moindre que celle de son pays d'origine. Cela amènera d'ailleurs les pays peu à peu à harmoniser celle-ci à la hausse... Comment compenser le faible niveau social offert parfois dans certains pays pour le salarié et sa famille mutés

- Le coût de la vie : Compenser.

- Considérer systématiquement la perte du travail du conjoint

- Considérer la nécessité de donner des études de qualité pour les enfants, certains pays ayant dramatiquement un niveau d'enseignement moindre que d'autres ou alors ayant la nécessité de mettre les enfants dans un enseignement privé coûteux.

- L'aide juridique inexistante et incompréhensible pour aller dans un autre pays dans une autre langue

- L'aide à l'apprentissage de la langue

- Les retours sur le pays d'origine (rapprochement des familles)

- La défense des salariés en cas de problème (par exemple en Angleterre, réduction forte du pouvoir syndical d'assistance aux salariés en difficultés) n'est pas du tout la même dans les différents pays. Quels recours ?

- Un droit spécifique aux salariés mutés devrait être mis en place : c'est un effort de leur part, le risque pour la famille et les enfants est important. Il est inconcevable de les voir pris dans les process de restructuration successifs sans autre défense que la démission.

Bref aussi, faire que la mutation ne soit pas une perte nette de quelque chose pour le salarié. Les efforts à faire sont déjà suffisants par eux-mêmes.

Soutien en matière d'employabilité et d'adaptabilité

Les cadres doivent passer une bonne partie de leur temps à se former aux nouvelles technologies, puis à former leur personnel. Ils sont donc incontournables sur ses sujets.

Prise en considération de toutes les options

Les cadres ont toujours des contraintes économiques à respecter pour effectuer leur travail. Les considérations sociales sont aussi leur préoccupation. Ils subissent parfois les décisions, alors qu'ils devraient en être les premiers acteurs.

La couverture nationale du rôle des représentants des salariés et la volonté de nombre d'entreprise de les confiner à leur site fait souvent qu'ils ne connaissent ni les législations ni l'environnement des autres pays et souvent, leur seule action sera de défendre un site local au dépend de l'étranger (voire même d'un autre site national) par un "ouf, on y a échappé cette fois-ci". Il serait opportun que l'entreprise qui fait ces restructurations transnationales soit obligée de communiquer ses plans à l'ensemble des représentants des pays concernés voire au delà et que cela se fasse en concertation même si les enjeux sont difficiles. (évitera un "Allemagne contre la France" ou vice versa par exemple). Il faudrait aussi que les décisions des dirigeants soient argumentées et analysés par un bureau expert choisi par les représentants des salariés car il est facile à ces dirigeants aujourd'hui de jouer un pays contre un autre sous des prétextes fallacieux non prouvés simplement pour faire pression sur les salariés ignorants à accepter des régressions sociales ou les pouvoirs publics pour obtenir des aides, des compensations de marché, etc.

2. EFFICACITÉ ET SIMPLIFICATION

Rationaliser les cadres juridiques et réglementaires

Le débat à ce niveau est souvent politique, les partenaires sociaux ayant peu d'initiative sur le plan réglementaire ou législatif.

Comment favoriser l'initiative des partenaires sociaux ?

Comment s'assurer que les dispositions proposées seront suivies d'effet et l'objet de contrôle.

3. RESPONSABILITÉ EXTÉRIEURE

Responsabilité territoriale.

La suppression d'emplois est un drame local alors que la création est un bienfait. Existe-t'il des bonnes pratiques ?

Autoriser des transferts faciles vers les zones "en difficulté" (pays sous développés) est aussi un moyen peu à peu de "défaire" les zones mieux traitées et de les faire basculer peu à peu elles-mêmes vers une zone nouvelle de "moins disant social" (exemple du Nord de la France). La seule solution, c'est de mettre en place localement des infrastructures qui attirent les entreprises dans les diverses régions concernées (route, téléphone, informatique, train, aéroport) pour une installation simple avec garantie de régularité d'approvisionnement et fonctionnement de l'entreprise. La qualité de formation des salariés potentiels de cette région est un point fort également dans ce que recherchent les entreprises.

Quel est le pouvoir d'initiative d'un élu ? Quel est le bon niveau de responsabilité ? Le nombre de communes varie d'un pays à l'autre (la France est la championne : elle en a plus que les trois suivants).

Quel est le rôle de la fiscalité locale ? des zones franches ? des subventions FSE ?

Responsabilité en aval

Il est clair que les grandes entreprises font appel à des sous-traitants pour des raisons multiples, y compris liés à la rigidité du marché du travail. Cette souplesse fait partie des bonnes pratiques. Les PME s'adaptent plus vite aux fluctuations de marché que les grandes entreprises. Les relations contractuelles sont de type commercial. Comment coordonner le droit commercial et le droit du travail ? Quelles sont les limites ?

4. MODALITÉS DE MISE EN OEUVRE

1. OBJET DE LA CONSULTATION

Conformément à l'article 138, du traité CE, les partenaires sociaux sont donc invités à exprimer leur avis sur l'orientation possible d'une action communautaire en ce qui concerne:

1. l'opportunité d'établir au niveau communautaire un certain nombre de principes d’action à l'appui des bonnes pratiques des entreprises lors des restructurations;

La FECCIA est d'accord pour une initiative européenne, car c'est un sujet qu'elle a déjà abordé dans ses travaux et qui comprend une dimension européenne. Les pratiques de restructurations sont comparables d'un pays à l'autre et comportent des bonnes pratiques qu'il convient de mettre en valeur.

2. la méthode d'élaboration et de fixation de ces grands principes et, dans ce contexte, à indiquer s'ils considèrent que des accords entre les partenaires sociaux au niveau interprofessionnel ou sectoriel constituent la bonne manière de procéder;

Le niveau inter-professionnel est à développer en premier lieu, car les bonnes pratiques ne concernent pas un secteur particulier. Dans certains pays, le dialogue social lui-même dépend de la réglementation en vigueur qui est plus ou moins contraignante et plus ou moins complexe. Les bonnes pratiques sont donc un sujet conflictuel, puisqu'elles peuvent opposer non seulement les partenaires sociaux entre eux, mais aussi les partis politiques, les Etats de l'Europe et même les Régions. Il convient d'ajouter les acteurs de la mondialisation qui fait elle-même l'objet de perspectives divergentes.

Les conflits d'intérêt sont donc nombreux, y compris dans la possibilité de faire une négociation dans le cadre d'une confiance mutuelle pour la recherche de solutions communes.

Par ailleurs, certains secteurs sont plus aptes que d'autres à pratiquer des restructurations en nombre et en grande échelle, en particulier le secteur privé. La Chimie est un Secteur où des bonnes pratiques pourraient être l'objet d'examen entre Partenaires Sociaux.

3. toute autre initiative appropriée qu'il conviendrait d'approfondir.

Le sujet est tellement important qu'il est dommage d'avoir laissé les Sociétés de Conseil élaborer elles-mêmes "les boites à outils" à l'attention des décideurs sans contrôle possible. Ces sociétés sont en effet la propriété d'actionnaires associés, avec un exercice du pouvoir particulier. Les partenaires sociaux sont peu aptes à intervenir dans le fonctionnement de ces Sociétés de Conseil.

On peut lire des réflexions du type : "les syndicats sont opposés au changement, c'est normal : il faut créer un choc psychologique !!!" Est-ce là une bonne pratique ?

2. Conclusion